Étude du modèle économique de la plate-forme StudyAdvisor

Figure 0: Logo de l’entreprise StudyAdvisor

Introduction

Le 16 juillet 2018 la réforme du baccalauréat a été signée et a été appliquée dès la rentrée 2019. Ce changement est encore un casse-tête pour les familles qui doivent aider leurs enfants à choisir des matières dès la deuxième année de Lycée. Favorisant un système de spécialités, les élèves accèdent à un éventail plus grand de formation. Cependant, cette diversité rend plus difficile pour ces élèves de s’y retrouver dans l’orientation scolaire. Comme le souligne Médiapart dans son article[1], la réforme prévoyait aussi d’intégrer plus d’heures dédiés à l’orientation durant du parcours de formation. Mais une enquête réalisée par le Cnesco[2] démontre que l’orientation des 18-25 ans en France n’est pas suffisante : en effet, 48% des jeunes déclarent ne pas bien avoir été suffisamment accompagnés par leur établissement. L’orientation a constitué une source de stress pour 2/3 d’entre eux, près d’un jeune sur cinq estime qu’il n’a pas eu le choix de son orientation.

C’est alors que se positionne l’entreprise StudyAdvisor, qui permet de mettre en relation des lycéens ou des personnes souhaitant trouver une orientation et des étudiants afin qu’ils puissent discuter ensemble des possibilités de parcours. StudyAdvisor s’intègre dans l’écosystème de l’économie collaborative, économie de partage ou de pair à pair qui est défini comme « une organisation de la collaboration et des échanges, marchands ou non, entre individus, avec le souci de partager des ressources, dans un contexte institutionnel assez peu contraignant ». (Dang N’Guyen, 2016). Selon la direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes c’est « une économie qui repose sur le partage ou l’échange entre particuliers de biens, de services, ou de connaissances, avec échange monétaire ou sans échange monétaire, par l’intermédiaire d’une plateforme numérique de mise en relation ». Aujourd’hui le stade de phénomène a été dépassé et touche tous les secteurs de l’économie dont celui de l’orientation, que nous allons étudier aujourd’hui.

            Pour étudier le business model de l’entreprise nous allons nous appuyer tout du long de notre réflexion sur le business model Canvas[3].

Dans une première partie, nous proposerons une analyse externe concernant le marché de l’orientation scolaire et son écosystème afin d’analyser l’offre de StudyAdvisor au sein de son environnement concurrentiel. Dans une dernière partie, notre analyse portera sur l’étude de la structure du business model de l’entreprise.

I- Les particularités du marché de l’orientation scolaire.

A)   L’orientation scolaire, un marché en forte croissance

Les résultats d’une étude menée par le CNESCO2 montrent que parmi les 52% d’étudiants de première année d’université́ qui ne poursuivent pas en deuxième année, 30% redoublent, 16% se réorientent et 6% abandonnent leurs études. Cela représente un potentiel important d’étudiants nécessitant des conseils en orientation. À cela s’ajoutent 1 619 600 lycéens[4]. Néanmoins, comme l’explique Théo R. & Mathurin S pour Mediapart1 la France compte 1 conseiller d’orientation pour 1500 élèves dans le secondaire, contre 1 pour 1300 en 2002. De plus, en 20 ans, les conseillers d’orientation sont de moins en moins nombreux et se retrouvent donc à devoir conseiller de plus en plus d’élèves, ayant pour conséquence direct un manque de personnalisation et des étudiants. De manière générale, l’État à une place qui se réduit sur le marché de l’orientation scolaire. Les familles sont donc encouragées à se tourner vers d’autres solutions. De plus en plus d’entreprises se positionnent sur ce marché, néanmoins avec des prix élevés pouvant aller de 250 à 600 euros en moyenne. Tout le monde ne pourra pas avoir accès aux mêmes prestations. D’après l’ouvrage de la sociologue Anne-Claudine Oller : Coaching scolaire : un marché de la réalisation de soi, le chiffre d’affaires du marché de l’orientation a augmenté de 63% entre 2015 et 2020.

B)   Analyse du macro-environnement

Le macro-environnement désigne l’environnement général au sein duquel une entreprise évolue. Il s’agit des caractéristiques générales de l’économie et de la société qui peuvent influencer une entreprise. Pour étudier le macroenvironnement, nous utiliserons le modèle PESTEL[5]. Ce modèle est né dans les années 1970 avec les modèles de gestion de portefeuille d’activité (Matrice BCG, McKinsey) dont elle était une étape préalable. L’analyse PESTEL est utile pour comprendre l’environnement macro-économique et concurrentiel d’une entreprise, et permet également de détecter les potentielles menaces et opportunités que pourrait rencontrer une entreprise, ici StudyAdvisor.

 OPPORTUNITÉSMENACESSource
  Environnement politique et Légal  L’État se désengage de son rôle et laisse une place de plus en plus importante aux entreprises privées. Choix de l’orientation dès le mois de mars sur la nouvelle plateforme « Parcoursup » La loi « Orientation et réussite des étudiants » (ORE), promulguée en mars 2018, visant à réduire le taux d’échec en première année de fac en permettant à chaque université de fixer des prérequis pour choisir les étudiants.  Politique sociale qui vise à restreindre l’accès aux études supérieures afin de rééquilibrer la valeur apportée par les diplômes. Loi sur les Règlement Général sur la Protection des données (RGPD) : les entreprises doivent veiller à obtenir le consentement de leurs utilisateurs quant au traitement de leurs données, et avoir un traitement proportionné de celle-ci. Nouvelles lois sur l’accès aux études supérieures. Ces dernières étant devenues sélectives, les élèves sont amenés à se renseigner plusieurs fois sur les bonnes formations, les parcours qui leurs correspondent ainsi que les opportunités professionnelles qui en découlent.https://www.parcoursup.fr/ https://www.cnil.fr/fr/comprendre-le-rgpd https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01143685/document https://www.lesechos.fr/politique-societe/societe/parcoursup-acces-a-luniversite-ce-que-change-la-loi-ore-139646
  Environnement économique  Avec un taux de chômage relativement élevé, entre 8,5% et 8,6% en 2021 et 25% chez les jeunes, les lycéens et étudiants se voient incités à poursuivre leurs études pour être toujours plus qualifiés et s’assurer par la suite un emploi. Le contexte économique actuel induit indirectement la recherche d’une meilleure position sociale et professionnelle, ce qui favorise la poursuite d’études supérieures. Dans un contexte économique incertain, les Français épargnent toujours plus. En 2019, les Français auraient épargné presque 15% de leur revenu disponible. Une partie de cette épargne est notamment destinée aux études des enfants. La crise du Covid-19 a accentué ce phénomène.  Les coûts de scolarité et de la vie quotidienne ne cessent d’augmenter. Par exemple, les écoles de commerces ont en moyenne augmenté leurs frais de scolarité de 20% par an. Mais ce phénomène ne touche pas seulement les écoles de commerce.https://www.insee.fr/fr/statistiques/5346969 https://blogs.mediapart.fr/theo-r-et-mathurin-s/blog/060621/le-nouveau-marche-de-l-orientation-scolaire https://www.letudiant.fr/etudes/ecole-de-commerce/ecoles-de-commerce-des-frais-de-scolarite-qui-ne-cessent-d-augmenter-depuis-5-ans.html https://www.viedesmetiers.com/formation/cout-etudes-superieures-france/
  Environnement Socio-culturelLe taux d’étudiants diplômés de l’enseignement supérieur a augmenté au cours des années. L’INSEE a constaté, de 1990 à 2020, une augmentation de 9% par an, soit de 1,7 million d’étudiants en 1990 à 2,7 millions en 2020 ; Les possibilités de poursuites d’études s’élargissent. Les étudiants ont désormais une meilleure compréhension des filières, de l’enseignement privé et public, ainsi que des poursuites d’étude.   Beaucoup d’étudiants au grade de licence souhaitent continuer leurs études pour faire des masters ; Les parcours se complexifient : admissions parallèles, DUETI (Erasmus), VIE, année de césure…  Découragement des lycéens à poursuivre leurs études dans le contexte du covid-19 et de la paupérisation de la société On observe une inquiétude grandissante de la part des étudiants concernant leur avenir professionnel et leur choix d’orientation ;  https://www.insee.fr/fr/statistiques/5346969 http://www.cnesco.fr/wp-content/uploads/2018/12/181211_Cnesco_Orientation_Dossier_synthese.pdf  
  Environnement technologique  Industrie de service qui s’est largement digitalisée avec une forte dépense en codage et mise en forme des sites afin de rendre les entreprises plus attractives. Technologies en pleine expansion et de plus en plus utilisées par la population française et mondiale. Le taux d’équipement en smartphone est de 98% chez les 18-24 ans. Offre 100% online, développer une application mobile.Des dépenses importantes en marketing et en système d’information devraient être envisagées. Créer une application mobile nécessite un important investissement financier mais paraît de plus en plus nécessaire afin de toucher cette partie de la population.https://fr.statista.com/statistiques/505110/taux-de-penetration-du-smartphone-par-age-france/#:~:text=Cette%20statistique%20montre%20le%20taux,ayant%20plus%20de%2070%20ans. https://wsigabs.ch/quel-budget-pour-votre-marketing-digital-en-2022/
  Facteurs environnementaux et écologiquesDépenses dans les énergies vertes concernant les serveurs notamment, démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) .    

Ainsi, le PESTEL nous permet de constater que ce marché possède de nombreux facteurs qui représentent des opportunités pour les entreprises s’y positionnant. Tout d’abord, d’un point de vue politique et légal, l’Etat se désengage de plus en plus de son rôle d’aider les lycéens à bien choisir leurs orientations. Ce qui permet à de nombreuses entreprises privées de compléter ce devoir d’orientation. À cela il faut ajouter l’augmentation des frais de scolarité des formations. Par conséquent, l’orientation devient de plus en plus un enjeu économique pour de nombreux acteurs. Une autre opportunité mise en avant dans cette analyse est socio-culturel. Le nombre de personnes souhaitant faire des études ne diminue pas bien au contraire il augmente.  Les grandes études sont perçues comme un facteur de réussite et sont encouragées. Ainsi, le nombre de personnes à conseiller ne devrait pas diminuer avec le temps et même représenter un marché potentiel en augmentation. 

Cependant, l’analyse PESTEL met en avant plusieurs freins à ce marché. En premier lieu, les entreprises doivent pouvoir s’adresser à des jeunes âgés de 18 à 24 ans. De plus, le covid-19 a profondément modifié l’organisation de notre société. L’organisation de grands événements est de plus en plus remise en cause.

Tous ces éléments font de ce marché à la fois un secteur porteur sur le long terme mais aussi singulier par les caractéristiques et les attentes de ces clients. C’est dans ce contexte qu’est née StudyAdvisor en 2016. Une plateforme de mise en relation entre des lycéens ou des personnes souhaitant trouver une orientation et des étudiants afin qu’ils puissent discuter ensemble des possibilités de parcours. Intéressons-nous plus particulièrement à la proposition de valeur de cette entreprise.

II- Segmentation clients et proposition de valeur de StudyAdvisor

A)   Segmentation clients

StudyAdvisor dispose de trois types de clients et de propositions de valeurs : c’est alors ce qu’on appelle une plateforme triface : les lycéens ou étudiants souhaitant être conseillés, appelés “piou-pious”, les étudiants qui partagent leurs expériences, qu’on nomme les “Advisor”, et les établissements de formation et les entreprises partenaires qui proposent des offres fonctionnent par affiliation.

Les piou-pious : ils représentent l’ensemble des lycéens soucieux de trouver leur futur établissement d’études supérieures, mais également les étudiants en recherche de poursuite d’études ou de réorientation. StudyAdvisor s’adresse en priorité aux lycéens car la grande majorité des lycéens souhaitent poursuivre leurs études après l’obtention de leur baccalauréat mais nombre d’entre eux ne savent pas quel parcours choisir ni comment intégrer telle école ou telle formation. StudyAdvisor cible aussi les étudiants qui souhaitent se réorienter ou continuer leurs études, par exemple les étudiants en fin de licence qui souhaitent faire un master. En moyenne, les piou-pious sont les jeunes entre 17 et 25 ans plus jeunes que les Advisor. Enfin, les piou-pious sont les seuls clients de la plateforme à pouvoir profiter des services de StudyAdvisor de manière gratuite. Or, « si c’est gratuit c’est que vous êtes le produit ». Nous y reviendrons dans le business model de l’entreprise.

Les Advisor : aujourd’hui au nombre de 54 176[6], ce sont les étudiants inscrits sur la plateforme pour conseiller les piou-pious. Ces étudiants sont en cours de formation ou bien diplômés et peuvent donc, à travers leurs témoignages, apporter des conseils aux piou-pious contre une rémunération de la part de StudyAdvisor. Ils perçoivent 3 ou 5€ selon leur statut sur la plateforme, pour chaque appel avec un pioupiou effectué. N’importe quelle personne issue de la formation peut s’inscrire sur la plateforme. Les Advisor représentent la valeur ajoutée de l’entreprise car par leur statut d’étudiants ou de diplômés, ils sont les mieux placés pour parler de leur formation ou présenter leur école. Ils sont là pour présenter des propos sincères, authentiques, et indépendants, contrairement à des professionnels qui ne seront pas forcément objectifs et qui seront plus là pour ”vendre” l’école à travers un discours bien rodé. Bien que de manière générale un étudiant ait envie de défendre sa formation, le nombre important d’Advisor sur la plateforme fait qu’un étudiant peut facilement contacter plusieurs personnes issues d’école différentes pour une formation similaire.

Les établissements de formation et entreprises partenaires : En 2021, StudyAdvisor dispose de 3005 écoles partenaires, ce qui représente un total de plus de 1755 formations. Ces établissements payent StudyAdvisor pour leur service de mise en relation avec leurs futurs candidats. Parmi ces établissements on peut citer par exemple l’ESME Sudria, l’IAE d’Aix-en-Provence, Vatel, l’EM Normandie. La plupart sont des organismes de formation payants. À titre d’exemple les 6 formations mises en avant sur la page d’accueil de la plateforme sont privées et coûtent plus de 5000€ l’année[7]. Par conséquent, la plateforme est un vivier de potentiel futur étudiant à influencer dans leurs orientations. Quant aux entreprises partenaires qui proposent sur la plateforme des promotions aux étudiants rémunère la plateforme pour chaque nouveau client attiré grâce à ces promotions.

Ainsi, pour chacun de ces segments client, l’entreprise propose une offre de service différent.

B)   Proposition de valeur

Afin de déterminer les différentes fonctions proposées par le service de StudyAdvisor pour satisfaire ses différents utilisateurs, nous allons réaliser l’Analyse fonctionnelle de celle-ci.

Type de fonction LibelléCritèresJustification Référence
PrincipaleFP1 : Orienter les Lycéens et les étudiants-Mettre en relation les lycées avec les bonnes personnes pour répondre à leurs questions – Mettre en relation les lycéens avec les formations  Interview de Leo Sounigo sur BFM Business[8]
ContrainteFC1 : Motiver les Advisor-Offrir une rémunération attractive -avoir un délai de paiement raisonnableInterview de Leo Sounigo sur BFM Business[9]
PrincipaleFP2 : Mettre en avant des formations auprès d’étudiants indécis sur leur orientation-Proposer des offres pécuniaires aux organismes de formations pour les mettre en avant.-Interview de Leo Sounigo sur BFM Business Il explique que le business model de l’entreprise repose sur la rémunération des organismes de formation.
PrincipaleFP2 : Offrir de la publicité et des affiliations ciblées-Respecter la réglementation RGPD -Vendre des partenariats avec des marques qui ciblent les jeunes générations.-Mise en avant de partenariat rémunéré avec Orange Bank, Pumkin, Heetch, Animaute…
Contrainte      FC2 : S’assurer que l’appel de l’Advisor à bien été réalisé-Avoir une vérification à moindre coût. -La plateforme indique vérifier scrupuleusement chaque fiche envoyé8 et se réserve le droit de déposer plainte en cas de fraude.
Figure 1: Positionnement de la plate-forme Study Advisor sur le marché des services de conseil en orientation

La caractéristique principale de l’offre de StudyAdvisor est sa gratuité pour les étudiants souhaitant être conseillés dans leur orientation. Cette offre permet à la plateforme d’attirer des étudiants soucieux de faire les bons choix en toute connaissance pour leur parcours scolaire. Néanmoins, pour pouvoir proposer ce service, StudyAdvisor doit motiver les Advisor à s’inscrire sur la plateforme. C’est pourquoi le service est rémunéré entre 3 à 5 euros par appel selon le statut du profil (Premium ou basique). Pour pouvoir être premium et donc être payé 5 euros il faut ouvrir un compte avec Orange Bank, ce qui est un moyen pour StudyAdvisor de trouver d’autres sources de financement. Ce type de rémunération se rapproche du système de pair à pair marchand[10].

La plateforme rassemble de nombreux Advisor, environ 54411 selon l’entreprise. Ce grand nombre de profils permet à StudyAdvisor d’avoir une offre variée. En effet, l’importance de cette audience est un moyen pour la plateforme de proposer une mise en relation plus large et de toucher un public plus large.

Néanmoins, l’offre est peu personnalisée car les Advisor échangent seulement sur leurs expériences, ils n’ont pas de formation en orientation scolaire ce qui permettrait à la plateforme d’offrir une offre plus personnalisée.

Cette analyse correspond à l’offre de la plateforme pour pouvoir attirer des utilisateurs. Néanmoins, le réel produit de l’entreprise est ce vivier de jeunes étudiants qui sont à la recherche d’une orientation. Ce grand nombre d’utilisateur permet à l’entreprise de générer deux sources de revenus. Le premier s’adresse aux organismes de formation qui paient pour pouvoir être présents sur la plateforme, et qui peuvent aussi contacter directement les piou-piou. La deuxième source de revenus provient des nombreuses offres exclusives proposées aux personnes ayant créé un compte sur la plateforme. Ces marques payent la plateforme StudyAdvisor afin de toucher plus efficacement leurs cibles que sont les jeunes générations, une audience qualifiée qui va commencer ou qui est en étude supérieure.

Figure 2 : Image de la plateforme

Analysons la proposition de valeur de StudyAdvisor, c’est-à-dire la description des produits/services qu’offre l’entreprise à chacun de ces clients. Pour ce faire nous présenterons le Canevas de proposition de valeur pour chaque utilisateur de la plateforme.

Figure 3 : Canvas de proposition de valeur pour les piou-piou
Figure 4: Canvas de proposition de valeur pour les Advisor
Figure 5 : Canvas de proposition de valeur pour les entreprises et formations partenaires

Les Piou-piou recherchent principalement à utiliser la plateforme afin de pouvoir être mis en relation avec une personne qui a une expertise sur la formation. Leur objectif est de contacter quelqu’un qui n’est pas dans leur réseau à l’origine, et c’est alors que la plateforme leur met à disposition un catalogue de contacts ainsi que de formations. C’est un aspect essentiel de l’effet de réseau de StudyAdvisor[11]. En effet, plus le catalogue est varié, plus les Piou-Piou vont être attirés par l’utilisation de ce service, et donc la plateforme attirera davantage d’Advisor. Ce cercle vertueux est alors la caractéristique fondamentale de l’effet de réseau engendré par la plateforme. De plus, l’augmentation du nombre d’utilisateur permet à l’entreprise de réaliser une économie d’échelle en optimisant les performances de l’algorithme de Matching entre les utilisateurs.

            Contrairement aux Piou-Piou, les Advisor réalisent une prestation pour la plateforme en conseillant les lycéens. Ainsi, le facteur principal de l’inscription de ces utilisateurs sur la plateforme réside dans la rémunération de cette prestation comprise entre 3 à 5€ par entretien. Or, c’est une rémunération faible. De plus, afin d’optimiser la visibilité de son profil, il peut réaliser du contenu comme des articles ou des interviews gratuitement. Cela permet à la plateforme de mettre en avant le dynamisme de sa communauté auprès de son dernier utilisateur : les entreprises partenaires.

            La troisième proposition de valeur de l’entreprise tient dans ce riche vivier d’étudiants âgés de 18 à 24 ans et de jeunes en quête de la bonne formation. En effet, les entreprises partenaires et les organismes de formation souhaitent atteindre ce segment de population en étant présents sur cette plateforme. Ainsi, en échange d’une rémunération à StudyAdvisor, certaines formations sont mises en avant au travers de publicités ou en étant favorisés dans les résultats de recherches des étudiants. Cette audience qualifiée est très intéressante pour ces entreprises car en faisant de la publicité sur StudyAdvisor, les entreprises sont certaines de toucher leurs cibles qui sont les Piou-Piou.

De manière générale, la start-up propose un service tout à fait inédit et innovant dans le domaine de l’orientation des étudiants. Aujourd’hui, il y a beaucoup de solutions pour l’aide aux devoirs, les cours du soir ou encore les cours en ligne, mais très peu de solutions existent pour guider les élèves et étudiants dans leur orientation scolaire, et ce de manière collaborative. De plus, la plateforme bénéficie de plus en plus d’une communauté engagée, motivée par la rémunération pour les Advisor ainsi que par la gratuité du service pour les Piou-Piou. Ce qui rend de plus en plus difficile l’émergence d’une plateforme identique, proposant des avantages plus conséquents aux Advisor, bien qu’aucun brevet n’ait été déposé par l’entreprise, c’est la nécessité d’avoir recours à une économie de réseaux. La condition de survie de la plateforme réside dans sa capacité à renouveler sa communauté sur le long terme.

Maintenant que nous avons analysé la proposition de valeur de StudyAdvisor, qu’en est-il de son positionnement face à la concurrence. 

C)   Analyse de la concurrence

Analysons le positionnement de l’entreprise sur son marché en identifiant ses principaux concurrents. StudyAdvisor n’est pas le seul acteur à proposer une expérience d’orientation de manière pair à pair, néanmoins, tous ses concurrents n’interviennent pas au même moment dans les différentes étapes de l’orientation scolaire. En effet, comme l’explique le guide AlphaOmega de l’orientation[12] à destination des élèves de classe de Terminale, l’orientation se décompose en cinq étapes clés. Dans un premier temps, un travail d’introspection et de connaissance de soi sera indispensable afin d’établir un domaine d’étude qui nous intéresse. Cette partie permet de mieux se connaître et d’identifier des types d’études correspondant à ses aspirations.  Pour le réaliser plusieurs entreprises peuvent vous aider. C’est le cas de : imaginetonfutur[13], inspire[14] , futurness[15] ou pixis[16]. Puis dans un deuxième temps, un travail de recherche sera nécessaire afin de cibler la formation qui correspond aux attentes. C’est dans cette partie de l’orientation que StudyAdvisor se positionne.

Analysons les principales différences et points communs entre la plateforme et ses concurrents directs.

EntreprisePoints communs avec StudyAdvisorDifférences avec StudyAdvisorPositionnement sur le marché
Imagine ton futur : propose des tests d’orientation-S’adresse aux lycéens -On y retrouve une page dédiée aux organismes de formations-Tests d’orientations -Articles plus généraux sur des filières ou diplôme  
Inspire : site labellisé par l’Etat, propose à des étudiants d’orienter les lycéens.-Etudiants qui donne leurs avis sur leur formation-Mise en avant des types de formations et pas des organismes
Futurness : site de l’étudiant qui propose des tests pour mieux se connaître.-Annuaire de formations -chatbot-Tests d’orientations -Propose des appels par des personnes formées en tant que conseillers d’orientations. -S’adresse à tous les jeunes du collégien aux jeunes actifs.
Pixis : Chatbot qui propose une expérience personnalisée-Chatbot-Rôle de conseiller d’orientation avec une personnalisation forte.
Les salons de l’orientation-Physique -Les étudiants donnant leurs expériences ne sont pas rémunérés. – 1 ou 2 salons pertinent dans l’année.  -Expériences d’étudiants de l’école, possibilité de poser des questions. -Plusieurs écoles au même endroit -gratuité (de manière générale)  
Diplomeo : annuaire des formations-Expérience personnalisée -Pas de communauté-Présentation des formations -Gratuité
Les conseillers d’orientation-Payant -Pas de témoignage de la formation-Expérience personnalisée

Intéressons-nous plus particulièrement au positionnement des concurrents directs de la plateforme :  les Salons d’orientation, Diplomeo et les conseillers d’orientation.

Les salons de l’orientation : Il existe de nombreux salons dédiés à l’orientation. La plupart se tiennent entre le mois de septembre et le mois de mars. Certains sont assez généralistes et d’autres plus spécialisés, par secteurs ou formations (les Grandes Écoles de Commerce, les études d’art, de la santé…). La majorité de ces salons sont financés par les publicités, les organismes de formation et l’État, permettant aux étudiants et à leurs parents d’accéder à ces salons gratuitement. La crise du coronavirus a digitalisé ces rendez-vous incontournables pour les lycéens souhaitant s’informer sur leur futur. Les principales raisons de la visite des salons d’orientation résident dans la grande concentration des formations. Ainsi, un visiteur pourra se renseigner sur plusieurs formations à la fois au même endroit, optimisant alors son temps et ces déplacements. De plus, il pourra comparer plus facilement les organismes entre eux en posant plus facilement des questions aux différents interlocuteurs. Cependant, ces salons sont connus pour promouvoir un établissement sans apporter de point de vue critique sur la formation, il est donc important d’avoir un sens critique et de s’être au minimum renseigné avant de visiter un salon d’orientation, sinon il est facile de tomber dans certains pièges. 

Les conseillers d’orientation : Fonctionnaire de l’Éducation Nationale, le conseiller d’orientation travaille dans un établissement scolaire ou un Centre d’Information et d’Orientation (CIO). Il intervient auprès des jeunes, mais aussi des adultes, pour les informer et les guider dans leurs choix de carrière. Dans les lycées, ils aident les jeunes à prendre les meilleures décisions par rapport à leur profil et leurs appétences. Les postes de conseillers d’orientation proposés par le ministère de l’Éducation nationale sont peu nombreux. Il y aurait environ 5 300 conseillers en exercice en France. Néanmoins, du fait de la baisse du nombre de ces conseillers, il est plus difficile pour un étudiant de les rencontrer. Par conséquent, de plus en plus d’entreprises privées proposent un service similaire mais nécessitant une rémunération beaucoup plus élevée. Tout l’intérêt d’un étudiant en quête de la bonne orientation de se rendre chez un conseiller d’orientation réside dans le rôle d’expert de cette personne. En effet, le conseiller est une personne formée qui va orienter la personne vers le secteur qui lui correspond le mieux. Il pourra apporter des connaissances sur le contenu théorique de ce secteur et les principaux débouchés.

Diplomeo : Site internet dédié aux études supérieures qui regroupe pratiquement l’ensemble de l’offre de formation professionnelle française. Diplomeo fait figure de concurrent direct de StudyAdvisor. En plus de répertorier les différentes formations existantes en France, ce site propose un service d’orientation en ligne. Diplomeo met en avant le fait de pouvoir se renseigner sur plus de 9000 établissements et 46000 formations, et d’avoir orienté 2,5 millions d’étudiants par téléphone[17]. Néanmoins, bien que l’offre puisse être considérée plus personnalisée et plus variée que celle de StudyAdvisor, Diplomeo favorise certaines formations au détriment d’autres. Une personne qui se rend sur Diplomeo aura déjà certaines idées en tête, et utilisera la plateforme pour se renseigner sur une formation bien précise. L’avantage de l’utilisateur réside dans l’accessibilité de l’information.

L’analyse de la concurrence nous a permis de constater que ce marché possède de nombreux acteurs au positionnement distinct. Les concurrents directs[18] constitués de l’ensemble des entreprises proposant un service ou un produit similaire à StudyAdvisor sont différents selon le segment de clientèle dans lequel on se place. Un Piou-Piou qui souhaite se renseigner peut, selon le niveau de maturité de son projet, utiliser la plupart des entreprises présentées précédemment. Néanmoins, les avantages concurrentiels précédemment analysés nous permettent d’expliquer l’utilisation de StudyAdvisor par la recherche de l’expérience que produit un Advisor. Un avantage qui coûte cher à StudyAdvisor mais qui permet à l’entreprise de proposer un service plus varié que ses concurrents directs.

Un organisme de formation va pouvoir se tourner vers des entreprises tel que Diplomeo, les salons ou inspire qui propose des services de mise en avant auprès de leurs utilisateurs.

Les concurrents indirects sont les entreprises qui proposent un produit ou un service différent, mais répondant au même besoin que celui auquel StudyAdvisor cherche à répondre. Pour un Piou-Piou, ce besoin est la détermination du meilleur choix d’orientation. Pour se faire ils peuvent contacter leurs propres réseaux via des applications dédiées tel que LinkedIn ou Facebook. Ces plateformes leur permettraient alors d’être mis en relation avec des personnes ayant choisi une orientation similaire à celle envisagée. De plus, une entreprise comme LinkedIn s’adresse directement à des utilisateurs souhaitant développer leurs réseaux professionnels et donc le cursus scolaire sera mis en avant sur le profil de ces utilisateurs. Ce qui facilitera la recherche des Piou-Piou. De plus, comme le montre l’étude du Cnesco[19] l’enseignant et les parents sont souvent un facteur important dans l’orientation des élèves, représentant respectivement pour 37% et 25% des élèves sondés l’origine de leurs orientations. 

Pour les organismes de formations, le besoin auquel répond StudyAdvisor est principalement la nécessité d’atteindre de potentiel étudiant de leurs formations afin de les présenter. Or, afin d’atteindre ces cibles, les organismes de formations peuvent proposer des publicités à des entreprises comme Google ou Facebook. Ils bénéficieront des données personnelles afin de cibler les jeunes de 18 à 24 ans.

Les Advisor quant à eux peuvent obtenir une rémunération pour d’autres services qui serait moins coûteuse en temps. Néanmoins, s’ils utilisent la plateforme afin de mettre en avant leurs profils et leurs expériences, ils peuvent utiliser des réseaux sociaux tel que LinkedIn ou Facebook.

La concurrence indirecte de StudyAdvisor peut avoir un impact le plus important sur son business model. En effet, comme l’explique l’étude du Cnesco, les recherches personnelles (17%) ainsi que les conseillers d’orientation (13%) sont peu à l’origine des choix d’orientation.  

Maintenant que nous avons présenté l’entreprise dans son contexte concurrentiel, nous allons déterminer comment StudyAdvisor organise son modèle d’affaires. C’est-à-dire d’après la définition d’Onetti[20] comme la manière dont une entreprise structure ses propres activités en déterminant la cible, le lieu et les modalités de son affaire.

III-          Analyse interne de StudyAdvisor

A)   Les relations clients

L’entreprise s’adresse à trois segmentations clients différentes. Et pour chacun de ces clients une proposition de valeurs différentes existe. La cible principale de ces utilisateurs est âgée de 15 à 25 ans et souhaite trouver son orientation. Ainsi, pour les attirer sur la plateforme, l’entreprise dispose de plusieurs leviers.

Le premier réside dans la confiance et le sérieux des Advisor. Ces derniers sont rémunérés et se doivent de proposer un service de qualité. De plus, après chaque appel réalisé entre un Advisor et un Piou-Piou, un système de notation est proposé au Piou-Piou afin d’évaluer la qualité de la conversation qu’il aura eu avec l’Advisor. Tous ces éléments permettent d’améliorer la confiance des utilisateurs sur la plateforme. En effet, grâce à ce mécanisme la communauté est informée de la qualité la conversation que vous avez eu avec un Advisor, de sorte que si elle s’est mal passée, le profil de l’Advisor sera moins bien référencé. Plusieurs études ont montré que ce type de notation augmentait la confiance qu’on pouvait avoir en un étranger[21].  

De surcroît, les organismes de formation et les entreprises souhaitent obtenir de nouveaux clients grâce à StudyAdvisor. Par conséquent, les relations avec ce type de clients reposent sur la capacité qu’a la plateforme de mettre en avant leurs publicités.

B)   Les canaux de distribution

StudyAdvisor propose la mise en relation des Piou-Piou et des Advisor grâce au moteur de recherche, disponible sur son site internet. Ce service étant de plus en plus efficace selon le nombre d’utilisateurs inscrits sur la plateforme, l’entreprise doit, grâce aux réseaux sociaux ou la presse, réussir à créer un effet de réseau.

C)  Les partenaires clés

StudyAdvisor dispose de plusieurs types de partenaires clés afin de gagner en crédibilité. On retrouve les entreprises et sponsors susceptibles d’intéresser les étudiants (Heetch, SmartRenting, Kidle …). Ces partenariats permettent à StudyAdvisor de fidéliser ses Advisor ainsi que de les accompagner dans toutes les facettes de leur vie d’étudiants en leur proposant des offres préférentielles sur les produits de ces entreprises partenaires.

Les étudiants représentent quant à eux à la fois des partenaires et des ressources clés primordiales à l’activité de l’entreprise. Ainsi, leurs présences sur la plateforme sont une condition sine qua non à la survie de la plateforme. Par conséquent, StudyAdvisor utilise le levier de la rémunération afin de les attirer et de les retenir.

De plus, StudyAdvisor utilise des associations et institutions publiques comme la Fédération des parents d’élèves, l’Association des Parents d’Elèves (APPEL), les Parents d’Elèves de l’Enseignement Public (PEEP), la CCI de France, BPI France ou la région Ile-de-France afin de gagner en crédibilité aux yeux des utilisateurs de la plateforme. Ces partenaires permettent à l’entreprise de gagner en confiance aux yeux de ces utilisateurs et donc d’en attirer de nouveaux. 

D)  Les ressources clés

StudyAdvisor fait partie de l’économie collaborative car elle met en relation via une plateforme numérique des donateurs et des receveurs. En ce sens, la principale ressource clé dont elle dispose est ces utilisateurs. On distingue plusieurs types d’utilisateurs. De manière générale les principaux sont les Piou-Piou et Advisor qui sont des jeunes âgés de 15 à 25 ans. L’objectif de la plateforme est de convertir les premiers en Advisor afin qu’ils continuent à faire vivre cette plateforme sur le long terme. De plus, on a les entreprises et organismes de formations qui permettent d’améliorer le contenu de la plateforme et donc de donner plus d’information aux jeunes utilisateurs. Toutes les données générées sur la plateforme sont comprises dans les ressources clés de l’entreprise.

E)   Les activités clés

Les activités clés sont les missions les plus importantes qu’une entreprise doit faire pour que son modèle économique fonctionne. Les activités de StudyAdvisor se résument donc dans la mise en relation entre une personne souhaitant se renseigner sur un parcours ou une formation et une personne ayant réalisé ce parcours ou cette formation. Afin de mener à bien cette mission la pertinence des résultats du moteur de recherche de l’entreprise est primordiale. Or, plus la plateforme comprend d’utilisateurs, plus ces performances seront importantes.

De plus, la maintenance et le fonctionnement interne de l’entreprise sont des activités secondaires mais nécessaires à la réalisation de la mission principale de StudyAdvisor. Tout comme la communication externe. Cela représente un levier afin d’attirer de nouveaux utilisateurs et d’améliorer l’effet de réseaux.

F)   Le Coût

Malgré le manque d’information relatif à la structure financière de StudyAdvisor, les coûts suivants ont pu être identifiés :

Le coût principal réside dans la rémunération des Advisor. De 3 à 5€ selon son profil cela représente un coût non négligeable pour l’entreprise. Bien que l’on puisse identifier plusieurs leviers afin de diminuer l’impact de ce budget. Tout d’abord, l’entreprise ne paye pas ces Advisor directement mais seulement 1mois à 1mois et demi après la prestation. Cela leur permet de baisser le BFR de l’entreprise. De plus, l’entreprise fixe le prix de ces prestations, par conséquent on observe une diminution de ces prix. À l’origine peu importe le statut des Advisor ils touchaient 5€ par prestation. Enfin, tous les paiements sont réalisés grâce à Pumkin, ce qui permet à l’entreprise de réduire ses coûts de transactions.

Un coût tout aussi important se situe dans les ressources humaines et locales de l’entreprise. En effet, aujourd’hui plus d’une trentaine à travailler dans l’entreprise, le nombre de salariés n’a cessé de croître. De plus, le siège de l’entreprise qui se situe dans le 9ème arrondissement de Paris représente un coût certain.

Enfin le coût de suivi des appels et d’hébergement du site auxquelles il faut rajouter les différents canaux de marketing servant à attirer de nouveaux utilisateurs. Néanmoins, la plateforme bénéficie d’un effet de réseaux en étant leader sur ce segment de marché. Augmentant par la même occasion son rendement croissant d’adoption.

G)   Les Revenus

Bien que nous n’ayons pas les montants exacts et la structure des revenus engendrés par l’entreprise, nous pouvons identifier plusieurs flux. 

La première source de revenus provient des partenariats avec les entreprises. Ils se retrouvent à chaque étape de la plateforme. En effet, lorsqu’un utilisateur crée son profil on lui propose de créer un compte Orange Bank, ou lorsqu’un Advisor souhaite recevoir son argent, il doit créer un compte Pumkin. Les utilisateurs de la plateforme étant un segment bien particulier de clients, ils représentent une audience qualifiée pour ces pubs et génèrent donc plus de revenus à la plateforme. 

Par ailleurs, les organismes de formation paient la plateforme afin d’être mis en avant. Cela génère des revenus importants pour StudyAdvisor car, afin d’attirer de nouveaux étudiants, ces organismes de formations sont prêts à payer pour atteindre une audience à l’écoute de leurs offres.  

Enfin, les levées de fonds représentent, comme c’est le cas pour de nombreuses start up, un moyen important de financement. StudyAdvisor est actuellement en processus pour sa première levée de fonds. Par ailleurs, chaque année, StudyAdvisor génère un chiffre d’affaires en constante augmentation. En 2018, il était à plus de 500 000€. Grâce à son statut de SAS, StudyAdvisor a des avantages lors des levées de fonds. En effet, la SAS a l’avantage d’avoir une grande souplesse pour rédiger les statuts de ses actionnaires. Néanmoins, l’effet pervers de ce système tient dans le fait qu’une levée de fond s’accompagne souvent par des attentes importantes de la part des investisseurs en termes de retour sur investissement.

Figure 6 Business Model Canvas de StudyAdvisor

Conclusion

StudyAdvisor est une entreprise de l’économie collaborative car l’ensemble de son business model et de son activité tient dans la mise en relation de ces trois catégories d’utilisateurs. Nous avons mis en évidence l’interaction entre les différents segments de clientèle à l’aide du Business Model Canvas. En rouge nous avons les organismes de formations, en vert les Advisor et en bleu les Piou-Piou. Tout comme la plupart des plateformes pair à pair marchant, StudyAdvisor tire son avantage des effets de réseau indirect pour que les Piou-Piou s’inscrivent il faut que les Advisor soient nombreux et inversement[22]. Cependant, la caractéristique principale de ce marché fait que la masse critique du nombre d’inscrits doit être renouvelée tous les ans. En effet, comme nous l’avons analysé, l’entreprise se positionne sur un marché à fort potentiel mais qui nécessite un renouvellement constant de sa base d’utilisateurs car les Piou-Piou auront tendance à l’utiliser pendant une courte période. Les efforts de l’entreprise pour attirer de nouveaux utilisateurs seront donc constants dans le temps. 

À cela il faut ajouter le rôle des organismes de formation qui bénéficient indirectement de cet effet de réseau. En effet, plus il y a d’utilisateurs sur StudyAdvisor, plus leur audience sera grande.

L’entreprise semble chercher à diversifier son offre en utilisant la stratégie « suivre l’appât[23] » grâce à l’audience de StudyAdvisor ils démarchent des utilisateurs afin de promouvoir Studycall et studyquiz. La première est une plateforme qui permet à des étudiants auto-entrepreneurs d’être rémunérés par l’appel de prospects. La deuxième est une plateforme qui aide les étudiants à réviser leurs cours.

Sources :

[1] Le nouveau marché de l’orientation scolaire. Article Mediapart : https://blogs.mediapart.fr/theo-r-et-mathurin-s/blog/060621/le-nouveau-marche-de-l-orientation-scolaire

[2] – [19] Comment l’école française aide-t-elle les élèves à construire leur orientation ? http://www.cnesco.fr/wp-content/uploads/2018/12/181211_Cnesco_Orientation_Dossier_synthese.pdf

[3] Business Model Canvas : Osterwalder, Alexander ; Pigneur, Yves; Clark, Tim (2010). Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, and Challengers. Strategyzer series. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. ISBN 9780470876411. OCLC 648031756. With contributions from 470 practitioners from 45 countries

[4] L’éducation nationale en chiffres 2020 : https://www.education.gouv.fr/l-education-nationale-en-chiffres-2020-305457

[5] Matrice PESTEL : Définition et ressources : https://www.marketing-etudiant.fr/pestel-definition.html

[7]-[6] Site officiel de StudyAdvisor : https://www.studyadvisor.fr

[8]-[9] Study Advisor, la plateforme qui facilite l’orientation des jeunes – 07/11 BFM Business : https://www.dailymotion.com/video/x681xhx

[10] How Do You Value A Company Like Uber? : https://techcrunch.com/2015/10/10/valuing-uber/?guccounter=1&guce_referrer=aHR0cHM6Ly9sbXMuZnVuLW1vb2MuZnIv&guce_referrer_sig=AQAAAC4VHA2fjSchNdAHkN_20EZY56bLO0THKQGarQG9p1CbwI6O3zP-DukYOOWhJXx-KqG_S4kYlDQIMaqul-a0rxi9ckXifNoCdzcfLXio0sLADh_MNoEQ4BZ018RTwf-jWnNsXZAKRPkgj_jptdRpf74ns4gVdYQ40oac4OMqv47K

[11] Entreprendre et gouverner après la révolution numérique. Colin, N., & Verdier, H. (2015). L’âge de la multitude-2e éd. Armand Colin

[12] objectif parcoursup le guide alphaomega de l’orientation : https://www.alphaomegafondation.com/files/8b1d6a21/objectif_parcoursup_le_guide_alphaomega_de_l_orientation.pdf

[13] Site imagine ton futur :  https://www.imaginetonfutur.com/tests-d-orientation

[14] Site inspire :  https://inspire-orientation.org

[15] Site Futurness :  https://my.futurness.com/test/gratuit

[16] Site pixis.com : https://pixis.co

[17] Site de Diplomeo :  https://diplomeo.com

[18] Dossier d’aide à l’analyse de la concurrence BPI France :  https://bpifrance-creation.fr/moment-de-vie/benchmark-comment-analyser-vos -concurrents#:~:text=Il%20existe%20deux%20types%20de%20concurrence%20%3A&text=La%

[20] Onetti, A., Zucchella, A., Jones, M., and McDougall-Covin, P. 2010. “Internationalization, innovation and entrepreneurship: business models for new technology-based firms,” Journal of Management and Go-vernance Vol.15 n°3, pp. 1-32

[21] Resnick, P. and Zeckhauser, R. (2002). “Trust Among Strangers in Internet Transactions: Empirical Analy-sis of eBay’s Reputation System.” The Economics of the Internet and E-Commerce. Michael R. Baye, editor.Volume 11 of Advances in Applied Microeconomics. Amsterdam, Elsevier Science.

 [22] Parker G.G., Van Alstyne M.W., Choudairy S.P. (2016) : « Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You »,W. W. Norton & Cie, New York

[23] Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You. Parker, Van Alstyne et Choudary


Références utilisées dans le texte

[1] https://blogs.mediapart.fr/theo-r-et-mathurin-s/blog/060621/le-nouveau-marche-de-l-orientation-scolaire

[2] : http://www.cnesco.fr/wp-content/uploads/2018/12/181211_Cnesco_Orientation_Dossier_synthese.pdf

[3] Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Clark, Tim (2010). Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, and Challengers. Strategyzer series. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. ISBN 9780470876411. OCLC 648031756. With contributions from 470 practitioners from 45 countries.

[4] https://www.education.gouv.fr/l-education-nationale-en-chiffres-2020-305457

[5] https://www.marketing-etudiant.fr/pestel-definition.html

[6] https://www.studyadvisor.fr/

[7] https://www.studyadvisor.fr/

[8] https://www.dailymotion.com/video/x681xhx

[9] https://www.dailymotion.com/video/x681xhx

[10] https://techcrunch.com/

[11] Colin, N., & Verdier, H. (2015). L’âge de la multitude-2e éd. : Entreprendre et gouverner après la révolution numérique. Armand Colin

[12] https://www.alphaomegafondation.com/files/8b1d6a21/objectif_parcoursup_le_guide_alphaomega_de_l_orientation.pdf

[13] https://www.imaginetonfutur.com/tests-d-orientation

[14] https://inspire-orientation.org

[15] https://my.futurness.com/test/gratuit

[16] https://pixis.co

[17] https://diplomeo.com/

[18] https://bpifrance-creation.fr/moment-de-vie/benchmark-comment-analyser-vos-concurrents#:~:text=Il%20existe%20deux%20types%20de%20concurrence%20%3A&text=La%

[19] http://www.cnesco.fr/wp-content/uploads/2018/12/181211_Cnesco_Orientation_Dossier_synthese.pdf

[20] Onetti, A., Zucchella, A., Jones, M., and McDougall-Covin, P. 2010. “Internationalization, innovation and entrepreneurship: business models for new technology-based firms,” Journal of Management and Governance Vol.15 n°3, pp. 1-32

[21] Resnick, P. and Zeckhauser, R. (2002). “Trust Among Strangers in Internet Transactions: Empirical Analysis of eBay’s Reputation System.” The Economics of the Internet and E-Commerce. Michael R. Baye, editor. Volume 11 of Advances in Applied Microeconomics. Amsterdam, Elsevier Science.

[22] Parker G.G., Van Alstyne M.W., Choudairy S.P. (2016) : « Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You »,W. W. Norton & Cie, New York

[23] Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You. Parker, Van Alstyne et Choudary

La plateforme coopérative Fairbnb: quel modèle économique?

L’économie collaborative est un modèle socio-économique de particuliers à particuliers basé sur l’échange ou le partage de biens et services. Elle peut être définie comme « une organisation de la collaboration et des échanges, marchands ou non, entre individus, avec le souci de partager des ressources, dans un contexte institutionnel assez peu contraignant ». (N’Guyen, 2016)

Le développement de cette économie du partage, popularisée aux États-Unis depuis la seconde guerre mondiale, a été fortement facilité par l’avènement des nouvelles technologies et d’internet. En effet, diverses plateformes en ligne se sont développées pour assurer le lien entre les personnes offreurs et ceux demandeurs de biens et services. La soudaine explosion de ces plateformes de pair à pair, et principalement des licornes qui en ont résulté, a bouleversé les écosystèmes et la dynamique des marchés sur lesquelles elles se sont implantées. Le marché de l’hébergement touristique ne fait pas figure d’exception : “the sharing economy is significantly changing consumptions patterns” (Zervias & David, 2016).

La location de logements entre particuliers via des plateformes intéressent de plus en plus les voyageurs, au détriment des hébergements traditionnels proposés par des professionnels : augmentation de 15% de la fréquentation des hébergements touristiques proposés par des particuliers via des plateformes internet en 2018 en France (Bahu, 2019). Ces plateformes ont aidé à dynamiser le secteur du tourisme, aujourd’hui le troisième secteur économique mondial, qui a de nombreux bénéfices économiques pour les territoires ; mais ce n’est pas sans être accompagné d’effets néfastes de plus en plus vilipendés (Rédaction, 2019).

C’est dans ce double contexte que s’est développée Fairbnb.coop, une plateforme collaborative de location d’hébergement pair à pair de courte durée, qui a pour ambition d’être un alter ego durable et éthique d’Airbnb. Le but de cette étude est d’expliquer la création et la proposition de valeur de la plateforme Fairbnb.coop au regard des problématiques actuelles du marché de l’hébergement touristique et d’analyser le positionnement de celle-ci au sein de son environnement concurrentiel.

Nous étudions dans le document les tenants et aboutissants actuels du secteur de l’hébergement touristique, puis la segmentation des clients potentiels et la proposition de valeur de Fairbnb, enfin nous présentons son positionnement dans son écosystème.

I) Les enjeux du secteur de l’hébergement touristique, une industrie critiquée qui doit se renouveler ?

Les plateformes de locations d’hébergement entre particuliers, qui sont l’incarnation de l’économie collaborative dans le secteur de l’hébergement touristique ont été vecteurs d’améliorations pour ces utilisateurs.

D’une part du côté de l’offre, car elles permettent aux particuliers d’entrer sur le marché et de valoriser leurs biens immobiliers en une source de revenu complémentaire. Et d’autre part du côté de la demande, en offrant la possibilité aux individus de trouver un logement à des prix souvent plus économiques qui ceux proposés par les professionnels du secteur, de voyager d’une autre manière et de vivre une expérience « authentique » avec des liens entre locaux et voyageurs mis en exergue.

De plus, l’enrichissement de l’offre d’hébergements de courte durée accroît l’attractivité des territoires, et a des retombées économiques positives sur ceux-ci, ainsi que sur les propriétaires louant leur logement. C’est, entre autres, pour ces raisons que ces plateformes connaissent un tel succès ces dernières années (Zervias & David, 2016).

Cependant, force est de constater que les flux touristiques croissants ont également leur lot de désavantages. Nombreux sont les exemples des conséquences désastreuses du tourisme de masse sur l’environnement (Rédaction, 2019) : surconsommation des ressources naturelles pour pallier les besoins des touristes ; augmentation de la masse de déchets produits, destruction des écosystèmes et nuisance à la biodiversité ou encore pollution de l’air. Le tourisme est responsable de 5% de émissions mondiales de CO2 en 2010 (1,3 milliards de tonnes) selon un rapport du ministère de la transition écologique (énergétique, 2010).

Figure 1: Offre de logements de location à courte durée à Venise en 2021. (AirDNA, 2021)

À ces pressions exercées sur l’environnement s’ajoutent des répercussions négatives sur les territoires et les populations locales. Certains sites particulièrement touristiques souffrent d’un véritable phénomène de saturation car les lieux ne sont pas en mesure d’accueillir autant de monde, tant au niveau des infrastructures qu’au niveau des ressources. Le tourisme de masse nuit également à l’équilibre de la vie locale : commerces touristiques et bars remplacent les commerces de quartier, prolifération d’hôtels et hébergements touristiques au détriment de logements pour les habitants ce qui induit une flambée des prix de l’immobilier et un déséquilibre du marché locatif, nuisances sonores …

Un exemple frappant est celui de la ville de Venise, avec 33 millions de visiteurs annuels pour 55 000 habitants, la ville présente une proportion de 545 touristes par Vénitien, ce qui a notamment des retombées désastreuses sur la lagune de Venise, les fondations de la cité et les Vénitiens eux-mêmes (Rédaction, 2019). La Figure 1 montre les offres de locations Airbnb à Venise et illustre parfaitement la forte implantation de l’entreprise dans la ville.

Les plateformes de location d’hébergements pair à pair, et particulièrement leur leader Airbnb, sont aujourd’hui vivement critiquées, études à l’appui, pour avoir une part de responsabilité notable dans ces effets. Plus particulièrement, d’accélérer le phénomène de gentrification des villes, qui correspond au dépeuplement des centres ville dû au départ des classes populaires contraintes de déménager face à l’augmentation du coût de la vie (Stergiou & Farmaki, 2019) (Nieuwland & Van Melik, 2020).

Par ailleurs, l’absence de cadre juridique spécifique pour les plateformes de pair à pair (Pouly, 2016) complique le contrôle des locations pour les municipalités, malgré les initiatives pour une meilleure régulation qui se multiplient. L’article 51 de la loi n°2016-1321 pour une République numérique stipulant que les annonces doivent comporter un numéro d’enregistrement pour vérifier que les hébergements ne sont pas loués plus de 120 nuitées par an en est un exemple (République Française, 2016).

C’est dans ce contexte qu’est née en 2018 la coopérative Fairbnb. Celle-ci se veut être l’alter ego durable et éthique de Airbnb. Selon les mots du co-fondateur de Airbnb, Emanuele Dal Carlo : « The initial ground-breaking and innovative idea of home-sharing promoted by platforms like Airbnb have changed […] We combined our backgrounds of social entrepreneurship, activism and a cooperative approach to propose a model of sharing economy that is better for the users, for the communities and the touristic market itself » (Girardi, Fairbnb: The Ethical Home-Sharing Alternative That Wants To Undermine Mass Tourism, 2019) (O'Sullivan, 2019).

Fairbnb se définit comme une “plateforme de réservation sociale et de crowdfunding qui vise à limiter les effets négatifs du tourisme, en amplifiant son impact positif sur la communauté d’accueil” (Fairbnb).

La suite de cette étude a pour objectif de comprendre les raisons qui pousseraient les loueurs, dont les utilisateurs d’Airbnb, à utiliser préférentiellement cette plateforme.

II) Segmentation des clients et proposition de valeur de Fairbnb.

À l’image d’Airbnb, Fairbnb est une plateforme collaborative de mise en relation de particuliers pour la location d’hébergements de courte durée. C’est donc une plateforme jouant l’intermédiaire entre deux groupes de clients. D’une part, les hôtes pour lesquels la fonction principale est de proposer à la location un hébergement à durée limitée. D’autre part, les voyageurs, dont la fonction principale est de louer un logement de courte durée lors d’un déplacement.

Figure 2 : Schéma résumant les interactions des acteurs en lien avec Fairbnb, logo (Fairbnb)

La plateforme se positionne donc en tant qu’acteur du secteur de l’hébergement touristique, un domaine riche par la grande diversité de clients qu’il contient. Du côté de la demande, les voyageurs peuvent être divisés en plusieurs segments selon les attentes et besoins qu’ils expriment quant à leur voyage. Ceux-ci peuvent être par exemple, la durée et le prix du séjour, la possibilité de se faire à manger, le type de voyage (en autonomie ou au sein d’un groupe)…

L’organisation mondiale du tourisme (OMT) a proposé une classification des voyageurs en neuf segments selon les motifs de visites comme l’indique la Figure 3.

Figure 3 : Classification des voyageurs selon l’OMT, (Guibilato, 1983)

Une autre segmentation possible est établie en fonction du type de tourisme recherché : tourisme vert, tourisme urbain, tourisme bleu, tourisme religieux, tourisme d’affaires… (études&analyses, 2018).

Du côté de l’offre, il existe plusieurs types d’acteurs associés à différentes offres de logements pour répondre aux divers besoins exprimés par les consommateurs. On peut ainsi distinguer les agences de voyage et tours opérateurs, les franchises et chaines hôtelières (Hilton, Ibis, …) et les hébergements de tous types détenus par des particuliers (hôtels, chambre d’hôtes, B&B, gites, maisons/appartements individuels…) Partant de cette segmentation, on déduit que la plateforme Fairbnb s’adresse, pour les offreurs, aux particuliers possédant une maison, un appartement, un hôtel ou encore une auberge B&B et souhaitant le louer à d’autres particuliers pour une durée limitée.

La plateforme met en avant des offres proposant différents types de logements (cf. Figure 4), dans plusieurs destinations européennes (cf. Figure 5), avec une large fourchette de prix : 30€ à 400€ la nuit (Fairbnb). Le voyageur peut affiner sa recherche selon plusieurs critères : nombre de lits (double/simple), présence d’une cuisine/salle de bain (partagée ou non), d’un espace de travail, activités aux alentours … À cela s’ajoutent des services optionnels proposés par les propriétaires tels qu’un service de ménage ou des visites guidées.

Figure 4 : Types de logements proposés à la location sur Fairbnb (Fairbnb).
Figure 5 : Destinations couvertes par la plateforme (Fairbnb).

La stratégie de Fairbnb est donc de cibler plusieurs segments de voyageurs simultanément grâce à un large spectre d’offres, certes non personnalisé, mais susceptible d’attirer du monde par son volume.

La stratégie ayant été décidée et les segments de clients à attirer choisis, l’étude de la proposition de valeur de Fairbnb indique comment la plateforme répond aux attentes, besoins et problèmes selon le profil de ses clients. En tant que plateforme biface, Fairbnb a donc deux propositions de valeur distinctes : l’une à l’attention des hôtes, et l’autre concernant les voyageurs. Celles-ci sont résumées ci-dessous (Figure 6, Figure 7) selon le modèle du canevas de proposition de valeur (Wikicréa, 2019). Il présente sur la partie droite le profil client, correspondant aux attentes, besoins et problèmes du client, et sur la partie gauche, la proposition de valeur établie par Fairbnb, exposant les produits et services de la plateforme, les gains à l’utilisation pour le client et des solutions aux difficultés exprimées par ces derniers. À noter que les propositions de valeur ci-dessous ontété construites en s’inspirant de celles d’Airbnb, les deux étant très similaires car Fairbnb s’est construite en partant du modèle d’Airbnb (Onopia, 2018).

Figure 6 : Proposition de valeur pour les hôtes.
Figure 7 : Proposition de valeur pour les voyageurs.

Les éléments distincts dans les propositions de valeurs de Fairbnb et Airbnb (surlignés en jaune sur les figures ci-dessus), et donc qui seraient susceptibles de motiver les consommateurs à utiliser cette plateforme plutôt qu’une autre, concernent majoritairement des résolutions la durabilité et de l’écoresponsabilité. Il est intéressant de noter que ces dissemblances restent parcimonieuses. L’offre est globalement une offre de substitution, or pour s’intégrer sur un marché très concurrentiel avec un leader, il est impératif de se différencier, d’avoir une valeur ajoutée. Si cette différenciation ne s’opère pas sur l’offre, sur quoi repose-t-elle ? Ainsi, l’on peut se demander comment et dans quelle mesure Fairbnb se différencie réellement des autres plateformes. C’est ce que nous allons analyser par la suite.

III) Le positionnement de Fairbnb au sein de l’écosystème de l’hébergement touristique

Comme l’indique la Figure 8, le tourisme est une industrie regroupant un riche réseau d’acteurs. Compte tenu de la grande diversité d’offres de location de courte durée présente sur le marché, Fairbnb se situe dans un environnement concurrentiel très fort, parfois déjà saturé (Rédaction, 2019). Deux catégories de concurrents sont distinguables. Les grands acteurs professionnels : agences de voyage, tours opérateurs, franchises et chaînes hôtelières (cf. la segmentation des offreurs) qui sont en concurrence indirecte ; et les autres plateformes en ligne pair à pair de location de logements de courte durée, formant la concurrence directe.

Figure 8 : Les acteurs du tourisme, (Steck, Strasdas, & Evelyn, 2000)

Pour les entreprises en concurrence indirecte, Fairbnb présente une forte valeur ajoutée : voyager autrement, moins cher, développement d’un lien social plus fort avec les locaux. Les clients ciblés, certes se recoupent, mais ne sont globalement pas les mêmes. Il est donc facile pour Fairbnb de se différencier.

Parmi les concurrents directs, sont à citer les géants Booking.com, Airbnb, Vrbo (anciennement HomeAway) et Abritel pour la France. La proposition de valeur présentée par Fairbnb est très similaire à celle de ces enseignes, notamment de celle de Airbnb dont elle s’est inspirée du principe. L’enjeu pour Fairbnb est ici de réussir à se différencier de ces enseignes afin de capter des clients et de ne pas être juste une plateforme de location d’hébergement supplémentaire.

Pour « sortir de l’ombre » des grands plateformes internationales, Fairbnb présente une offre de substitution destinée à conquérir plus spécifiquement une niche de marché restreinte, celle du tourisme durable et de l’écotourisme, à plus forte valeur ajoutée (Nelson, Partelow, Stäbler, Graci, & Fujitani, 2021). En effet, Fairbnb souhaite proposer une solution alternative qui minimiser les effets néfastes, abordés ci-dessus, dont ces concurrents sont accusés. La plateforme promeut donc un tourisme éthique et durable, à même de capter plus précisément les clients du segment du tourisme vert ou écotourisme, dont de plus en plus de voyageurs se disent attentifs (Nelson, Partelow, Stäbler, Graci, & Fujitani, 2021). L’enquête PIPAME de 2015 (Pipame, 2015) sur les enjeux et perspectives de l’économie collaborative a établi une typologie des Français selon cinq profils particuliers de demandeurs et offreurs collaboratifs (cf. Figure 9).

Figure 9 : Typologie des français en 2015 par rapport à la consommation collaborative, (Pipame, 2015)

Selon cette typologie, les cibles de Fairbnb sont les engagés et les futurs adeptes idéalistes. Les premiers placent les préoccupations sociales et environnementales au cœur de leur démarche et pratiquent la consommation collaborative au quotidien, tandis que les seconds sont fortement attachés à ces mêmes valeurs de solidarité, de respect de l’environnement, de convivialité et de partage mais ne sont des pratiquants que très occasionnels. Au total, cela représente 46% des personnes, mais avec plus des trois-quarts pour qui l’adhésion n’est pas totalement acquise, le modèle étant juste prometteur pour l’avenir. Ainsi, la niche visée est marginale sur le marché actuel, mais vouée à augmenter dans les années à venir.

La différence majeure réside dans l’organisation même de la plateforme. En effet, Fairbnb est une coopérative, la gouvernance est donc partagée entre tous ces utilisateurs, et est organisée en nœuds locaux qui forment un réseau de communautés interconnectées. L’idée est que chaque ville ou zone spécifique développe sa propre communauté sur la base du volontariat des personnes y habitant. Un tableau comparatif de Airbnb et Fairbnb est disponible en annexe.

Figure 10 : Modèle économique de Fairbnb, (Fairbnb, 2021).

Concernant son financement, la plateforme prélève des commissions sur le prix à payer par le voyageur lors de sa réservation (cf. Figure 10). La moitié de la valeur captée est gardée par Fairbnb, et l’autre moitié est réinvestie pour financer des projets communautaires propres à chaque nœud : un centre de distribution de nourriture en partenariat avec l’association Re-food pour lutter contre le gaspillage alimentaire à Porto, ou encore le financement du projet « Co.Co Farm 2021 » de la coopérative Terre Del Magra dans la région de la Ligurie en Italie pour une gestion des sols plus durable (Fairbnb, 2021).

L’objectif de cette politique est, selon Fairbnb, d’avoir une meilleure répartition de la valeur créée, qui bénéficie, non seulement à la plateforme, mais aussi aux résidents des zones touristiques. La redistribution des profits serait ainsi plus équitable au sein de la communauté qui les produit, selon un modèle d’économie circulaire. La plateforme veut se placer, dans l’esprit des consommateurs, comme une un acteur véritable de l’économie sociale et solidaire avec une structure pair à pair collaboratif, qui renoue avec les valeurs de partage, de durabilité et de solidarité.

Fairbnb crédibilise sa position en s’appuyant sur plusieurs piliers. En premier, la collaboration avec un troisième acteur : le secteur public (cf. Figure 8). Chaque hôte doit fournir la preuve qu’ils sont en règle avec les réglementations et autorités locales, et que la location de leur logement est déclarée et légale. Ensuite, le financement de projets choisis et gérés par les locaux présenté ci-dessus. Puis la règle « 1 host, 1 house » qui stipule que les propriétaires ne doivent posséder qu’un seul bien immobilier sur le marché de la location touristique pour être acceptés sur la plateforme, sachant que pour les zones sujettes à un fort phénomène de gentrification comme Venise ou Florence, le propriétaire doit également être résident. Les gros investisseurs immobiliers, possédant plusieurs propriétés dans les centres villes et destinées aux touristes ne peuvent donc pas être des hôtes sur la plateforme (Borg, 2021). Le dernier pilier est la transparence : dans le respect du RGPD, les données récoltées par Fairbnb sont partagées avec les municipalités, pour aider au développement futur des territoires. Un accord a notamment été signé entre Fairbnb et la ville de Gênes pour s’assurer que les annonces soient aux normes, la plateforme doit communiquer à la ville la liste des structures enregistrées et le nombre de réservations reçues. Elle a aussi la charge de récolter la taxe touristique imposée par la réglementation municipale puis de la reverser à la municipalité (Commune de Gênes, 2020).

Un élément décisif pour le développement et le succès de la plateforme est le dépassement de sa masse critique. Comme Fairbnb est une plateforme biface, cela est d’autant plus compliqué ; sans parler de la difficulté à initier une offre dans un environnement aussi concurrentiel. Pour ce faire, plusieurs stratégies ont été adoptées par celle-ci.

Le versant mobilisé en premier (pour ensuite attirer l’autre par effet de réseaux indirects) a été celui des hôtes. En effet, si l’on réfère aux façons de procéder pour ce faire mises en évidence par Parker, Van Alstyne et Choudary (2016), Fairbnb a choisi de « suivre l’appât », d’établir une « marquee strategy » et de privilégier le versant ayant la plus forte d’attraction, ici les hôtes (sans offre de location, il n’y a pas de potentiels locataires, alors que les propriétaires n’ont « rien à perdre » à être présent sur la plateforme car l’inscription est gratuite). La première méthode consiste à suivre le modèle d’une plateforme déjà existante, Airbnb, pour créer Fairbnb, cela joue un rôle « d’appât » susceptible d’attirer les clients qui feront face à une offre à laquelle ils sont familier. La différenciation s’effectue alors, non pas sur l’offre de service, mais sur le développement d’atouts secondaires, comme les partenariats avec des collectivités locales. La « marquee strategy » réside dans le ciblage de participants privilégiés, ici les ambassadeurs, qui assureront la promotion de la plateforme auprès de la multitude et inciteront les autres à venir sur cette dernière. Enfin, Fairbnb a avantagé le versant des hôtes avec l’absence de commissions prélevées à ceux-ci, et donc l’utilisation « gratuite » de la plateforme.

De plus, la mise en place d’une tarification différenciée selon le versant est un outil déterminant qui a également été souligné par Jean Tirole (Tirole, 2016) concernant la capacité d’une plateforme à atteindre la masse critique.

IV) Ressources, partenaires clés et modèle d’affaires

L’analyse du modèle d’affaires de Fairbnb permet de montrer comment la proposition de valeur de ce dernier est convertie en source de revenu et comment les ressources et partenaires stratégiques sont utilisés pour créer cette valeur. Avoir un bon modèle d’affaires est capital pour assurer la pérennité de la plateforme « a company has at least as much value to gain from developing an innovative new business model as from developing an innovative new technology » (Chesbrough, 2010).

Comme le souligne H. Chesbrough (2010), un modèles d’affaires a pour fonction d’articuler la proposition de valeur, d’identifier les segments de marchés et de préciser le mécanisme de création de revenu, d’estimer la structure des coûts et les potentiels profits, de décrire la position de la firme dans le réseau liant les consommateurs et les offreurs et de formuler la stratégie compétitive qui permet à l’entreprise de gagner et garder un avantage sur ses rivaux activités et ressources clés).

Les ressources sont les déterminants fondamentaux de l’avantage concurrentiel durable d’une entreprise. Ainsi, identifier ses ressources clés potentielles, les développer et les protéger est primordial pour toute entreprise souhaitant s’intégrer et dépasser la concurrence dans son environnement économique. Pour ce faire, les entreprises peuvent s’appuyer sur le modèle VRIN (aujourd’hui VRIO) développé en 1991 J. Barney selon lequel les ressources sont dites stratégiques si elles répondent aux quatre critères suivants : valorisable, rare, inimitable et non substituable (Barney, 1991).

Figure 11 : Les ressources et compétences stratégiques selon le modèle VRIN (L’analyse des ressources et des compétences, 2021).

Plusieurs ressources de Fairbnb peuvent être relevées, analysons dans quelle mesure elles sont stratégiques au regard de ce modèle. D’abord, les ressources tangibles qui correspondent aux ressources humaines, financières et techniques (Wikipedia). Avoir un portefeuille fourni de logements à louer est ressource pour telle plateforme, l’objectif étant d’avoir une offre riche et variée, et particulièrement dans des zones prisées où la demande est plus forte et donc l’appariement entre les deux versants (hôtes et voyageurs) de la plateforme est meilleur. Certes cette ressource est valorisable et substituable, mais pour Fairbnb elle n’est malheureusement ni rare ni inimitable car Fairbnb autorise le multihoming. À titre d’exemple, Airbnb comptait 5,6 millions d’offres de logements à travers le monde au 30/06/2021 (Airbnb, About us, 2021) contre seulement 21 nœuds actifs pour Fairbnb. Une autre ressource importante pour une plateforme de location de logements tel Fairbnb est son réseau d’hôtes. En effet, plus il y a d’hôtes, plus grand est l’inventaire dans lequel les voyageurs peuvent choisir un logement et vivre différentes expériences et séjours. Cette ressource est également valorisable et non substituable, mais pour le même argument que précédemment, elle est loin d’être rare et inimitable (4 millions d’hôtes sur Airbnb au 30/06/2021 (Airbnb, About us, 2021)). Il est toutefois intéressant de noter que si l’on considère seulement les hôtes « engagés » ou « futurs adeptes idéalistes » (cf. III), alors cette ressource se différencie de celle d’autres plateformes similaires et reprend un aspect rare et inimitable. Cela nous amène à une troisième ressource : les ambassadeurs. Ce sont des hôtes ou voyageurs qui sont très investis dans le développement, ils promeuvent la plateforme dans chaque nœud et sont responsables de son rayonnement. Cette ressource présente bien les quatre critères VRIN et est donc clé pour Fairbnb.

D’un point de vue technologique, tout ce qui a trait au système d’information puis à leur analyse sont également des ressources car être en mesure de recueillir des informations sur les utilisateurs et de les traiter est essentiel pour le développement de la plateforme. Il s’agit des bases de données stockant les profils utilisateurs et leur comportement (« Internet-browsing technical data, Registration Data, Host Profile data, Payment data and Listing data » (Fairbnb, Privacy statement)), et des algorithmes d’évaluation et de management de la performance notamment. Les algorithmes de recherche et d’appariement utilisés par les voyageurs lorsqu’ils recherchent une location sur la plateforme en fonction de leurs critères sont propres à Fairbnb et sont aussi essentiels. Les bases de données sont bien une ressource clé car la liste des utilisateurs de Fairbnb est unique et leurs habitudes sur cette plateforme aussi, bien que cela soit discutable étant donné que les utilisateurs peuvent être présents sur plusieurs plateformes similaires.

Ensuite, il existe des ressources intangibles qui regroupent les procédures et routines mises en place par l’entreprise. Pour Fairbnb, l’implication et le sentiment d’appartenance organisationnelle due à la structure de communauté et de coopérative valide les quatre critères VRIN. De même, la politique RSE, très développée chez Fairbnb, peut être considérée comme une ressource clé.

Afin de se procurer les ressources, les entreprises sont amenées à faire appel aux services de tiers appelés partenaires. Les partenaires clés les plus importants pour Fairbnb sont également une de ces ressources clés : les hôtes. Comme expliqué ci-dessus, aident à délivrer la proposition de valeur du côté de la demande (voyageurs) car atteindre une masse critique pour l’offre et garantir sa grande diversité est important pour leur proposition de valeur. Une autre catégorie de partenaires regroupe les fournisseurs de solutions de paiement en ligne : comme le rappelle G. Dang Nguyen (Nguyen, Chapitre 2 : braderies high tech et plateformes, 2020), une des missions phare d’une plateforme de pair à pair collaboratif est de gérer les relations entre versants. Dans ce cas, il s’agit notamment d’organiser concrètement les transactions. Pour Fairbnb, ces partenaires sont MangoPay, Crédit Mutuel Arkea et Payline by monext (Fairbnb, terms of use).

Figure 12 : Les partenaires de Fairbnb pour la gestion du paiement en ligne

Enfin, Fairbnb appuie sa proposition de valeur et son engagement durable sur des partenariats avec des collectivités locales et le reversement d’une partie de la valeur captée à des ONG pour financer des projets communautaires. Ces instances représentent un atout fort pour Fairbnb car il s’agit d’un point de différenciation de la plateforme par rapport aux autres. Ces partenariats sont donc également clés. Travailler avec des ONG est un choix stratégique : celles-ci aident Fairbnb à mettre en œuvre ses engagements pour le développement durable et à promouvoir sa politique RSE, qui rappelons-le, constitue une ressource clé. Cette collaboration est un bon argument marketing pour la niche de marché visée (écoresponsable, durable, …) et permet à Fairbnb de s’attirer les faveurs et la reconnaissance des utilisateurs, ces derniers étant plus sensibles aux problématiques précédentes (cf. partie III). L’entreprise minimise ainsi le risque de boycott de sa plateforme, comme ce qui arrive à Airbnb ; on peut même supposer qu’elle draine les ex-utilisateurs désabusés de Airbnb grâce à ces partenariats.

Le modèle d’affaires peut être formalisé selon le canevas proposé par Osterwalder & Pigneur (2010). C’est un outil permettant de cartographier synthétiquement les pierres angulaires d’un projet.

Le business model canevas de Fairbnb (Figure 13) résume les divers éléments structurant la coopérative Fairbnb présentés dans les paragraphes et parties précédentes.

Figure 13 : Business model canevas de Fairbnb selon le modèle d’Osterwalder et Pigneur.

Comme le souligne G. Nguyen (Chapitre 2 : braderies high tech et plateformes, 2020), l’avantage concurrentiel d’une plateforme se construit sur la gestion de la dynamique des effets de réseaux directs et indirects. Fairbnb peine à construire un important réseau d’utilisateur car le marché est déjà structuré et trusté par d’autres plateformes (cf. concurrents). Construire une nouvelle base de clients fidélisés est ici d’autant plus difficile car que le coût de transfert des utilisateurs lié au changement de plateforme est élevé : les utilisateurs potentiels peuvent déjà avoir acquis une notoriété sur un autre site (hôtes cinq étoiles sur Airbnb) et que le système de commentaires et de notation est peu développé chez Fairbnb : on ne peut y avoir accès si l’on n’est pas membre du réseau social fairbnb.coop. C’est une faiblesse pour Fairbnb car les systèmes d’évaluations sont des éléments clés du modèle des plateformes : ils contribuent à réduire les coûts de transactions dû aux asymétries d’informations entre les versants et à garantir la qualité du produit.

Le fait que le portefeuille de logements et le réseau d’hôtes ne soient pas rare et inimitable est aussi un fort handicap pour le développement de Fairbnb car être en situation de neutralité compétitive sur ces points met grandement en péril l’entretien des effets de réseaux.

Selon la théorie de la contingence, l’environnement est un facteur externe à ne pas négliger. Si l’on se réfère aux critères émis par Thomas R. Burns & Georges M. Stalker (1961), Fairbnb se situe dans un environnement dynamique et axé sur la technologie (marché et technologie en incertitude forte). Ainsi, le site web (design, ergonomie, algorithmes…) et les compétences en systèmes d’informations, traitements de données, et algorithmes d’appariements doivent être parfaites. De ce point de vue, c’est aussi une faiblesse de Fairbnb car le site n’est pas très facile d’utilisation (les pages sont mal répertoriées, difficiles à trouver et manquantes selon la langue choisie), lent et les bases de données peu fournies.

Concernant la coopération avec les ONG et projets locaux, un bémol est à retenir: la communication et le manque de transparence sur les activités sont des éléments susceptibles d’altérer la confiance des utilisateurs. La transparence financière, la cohérence des actions mises en place et les processus de décisions des ONG sont par ailleurs des aspects souvent critiqués : le constat émis par la fondation Prometheus à l’issue de la sixième édition (2016) de son baromètre de transparence des ONG est qu’elles demeurent opaques (Carayon, 2016).

Néanmoins, des forces sont à relever : Fairbnb a su développer un réseau de partenaires institutionnels étoffé, ce qui assoit sa crédibilité et accroit sa capacité à gagner de l’argent via des levées de fonds. Ce sont un million d’euros qui ont récemment été récolté par la plateforme (Bologna, 2021), ce montant est toutefois à mettre en perspective car même s’il apparait conséquent, il ne sera pas suffisant pour très longtemps.

Une stratégie d’engagement (Nguyen, Chapitre 2 : braderies high tech et plateformes, 2020) est également développée : Fairbnb est partenaires et sponsorise un nombre croissant d’évènements comme le marathon de Venise (Fairbnb, 2021).

Selon Alfred D. Chandler, la stratégie est un facteur interne de contingence, et l’adoption de toute stratégie implique des changements de structures dans l’organisation en question. Pour accroitre son rayonnement, Fairbnb fait le choix judicieux d’une stratégie d’expansion géographique grâce au développement d’un organe « administratif ». Pour cela, la plateforme s’est appuyée sur un des éléments qui lui est propre : son réseau d’ambassadeurs.

V) Conclusion et limites.

Le plateforme Fairbnb, bien que toujours en phase de développement, nourrit l’espoir d’un tourisme durable, éthique et économiquement viable, en mesure de contrer les effets négatifs du tourisme de masse.

Le projet gagne en visibilité et en reconnaissance grâce à des articles à son sujet dans des journaux ou blogs renommés (Girardi, 2019, Manthei, 2021, Williams, 2021, Zee, 2019). Un rapport dirigé par la Commission européenne a mentionné Fairbnb comme étant un « exemple à succès » montrant le « potentiel des plateformes sociales et nouvelles technologies peut aider l’économie sociale à poursuivre sa mission et devenir plus durable » (International, UNU-MERIT, & Research, 2020). La plateforme a également été lauréate du prix international du tourisme durable 2020 de Skål International, une organisation professionnelle du tourisme dans la catégorie « Urban accommodation » (Skål International, 2020).

Une étude réalisée en 2021 a examiné dans quelle mesure Airbnb et Fairbnb représentent l’économie collaborative, la conclusion a été que cette dernière est un plus fort exemple de l’économie sociale et solidaire, et du pair à pair collaboratif que son homologue Airbnb (Petruzzia, Marquesa, & Sheppard, 2021).

Ainsi, la coopérative Fairbnb montre les qualités d’une plateforme collaborative dans laquelle les valeurs de partage, d’éthique et de durabilité sont présentes. Malgré les reconnaissances extérieures de plus en plus nombreuses, force est de constater que la plateforme soutient le respect de ses valeurs et engagements uniquement par une politique d’autorégulation basée sur différents axes présentés en amont. Cette stratégie unilatérale de s’imposer publiquement des obligations pour neutraliser l’opportunisme est évoquée par Lucien Karpik (2007) dans L’économie des singularités. Par exemple, la vérification des exigences données par la plateforme aux hôtes n’est pas claire : comment s’assurent-ils qu’un hôte ne loue pas un bien, non référencé sur Fairbnb, sur une autre plateforme, ce qui serait contraire à la règle « one host one home ». J’ai contacté l’ambassadrice parisienne de Fairbnb pour illuminer ces zones d’ombres, mais n’ai pas eu de retour… Des certifications, un contrôle avec des organismes impartiaux et reconnus, ainsi que des partenariats clairs avec des instances gouvernementales seraient préférables afin d’assurer la bonne mise en application de leurs affirmations et les réelles retombées sur les communautés et le tourisme. La coopérative étant jeune, il est donc difficile de certifier les améliorations apportées par celles-ci par rapport aux problèmes qu’elle prétend minimiser, d’autant plus que les lieux de présence de la plateforme sont majoritairement des villes très touristique présentant une offre déjà saturée, ce qui semble paradoxal et risquerait à l’inverse d’empirer la situation. En outre, les hôtes sont autorisés à être présent sur plusieurs plateformes, ce qui leur assurerait alors juste un référencement supplémentaire. La décision de tolérer le multi-homing est à double tranchant. Certes, il est bénéfique (et nécessaire !) pour Fairbnb car il aide la coexistence entre plusieurs plateformes en tempérant les effets de réseau à mener à une situation de monopole « winner takes all » (c’est presque le cas avec Airbnb).

B. Jullien et W. Sand-Zantman (2019) expliquent que le multi référencement permet aux acteurs de tirer parti d’effets de réseaux plus importants, ce qui augmentent l’attractivité de Fairbnb face à un Airbnb prédominant. Mais cela impacte la crédibilité et la réalité de l’innovation mise en avant par Fairbnb : si une même maison peut être indifféremment sur une autre plateforme, où est l’intérêt de cette plateforme et en quoi la location est-elle plus responsable sur Fairbnb ?

L’avenir de Fairbnb reste pour le moment très incertain : celle-ci n’a clairement pas atteint la masse critique au regard du nombre restreint de destinations couvertes, du nombre de locations effectuées via celle-ci (beaucoup de résultats sur la plateforme présentent des offres pour lesquelles les hôtes n’ont reçu aucunes réservations), et du nombre d’utilisateurs (Fairbnb, 2021). Sa pérennité et son expansion seront de plus en plus compliqués sachant que Airbnb a récemment annoncé une nouvelle politique pour un tourisme responsable, ce qui atténue la différenciation de ces deux acteurs (Airbnb, Airbnb annonce une série d’engagements pour un tourisme responsable, 2021).

Une matrice SWOT résumant tous les points abordés dans cette étude est disponible en annexe (Tableau 2).

Véritable initiative durable et solidaire ou argument marketing de type greenwashing pour attirer un nouveau segment de marché ? Il est difficile de trancher à l’heure actuelle, même s’il apparaît que ce soit davantage une plateforme commerciale agrégeant des communautés par des objectifs sociaux et de durabilité qu’une réelle plateforme de pair à pair collaboratif. Une prise de recul avec le temps sera peut-être en mesure de guider la réponse.

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Annexes

Tableau 1 : Tableau comparatif de Airbnb et Fairbnb
Tableau 2 : Matrice SWOT de Fairbnb

Wikipédia en quelques mots

Wikipédia, sixième site le plus visité mondialement, est probablement le plus grand projet de création numérique en ligne actuellement. Il a été initié en 2001 comme un projet support du projet Nupédia (voir l’article «Histoire_de_Wikipédia» dans Wikipédia), une encyclopédie en ligne rédigée par des experts et lancée par Larry Sanger et Jimmy Wales. Basé sur un Wiki pour permettre la rédaction collaborative d’articles, ouvert aux contributions amateurs et annoncé notamment sur Slashdot.org, un site d’information sur le logiciel libre, Wikipédia se développe rapidement (20000 articles pour le Wikipédia en anglais en septembre 2001, création de projets dans d’autres langues, dont l’allemand et le français en mars 2001). En 2002, le logiciel MediaWiki est créé pour supporter le projet, qui est géré par une fondation de droit américain depuis 2003 et qui a dépassé les 500000 articles pour le Wikipédia en anglais début 2004.
En 2015, il y avait environ 4000 contributeurs actifs, chaque mois, sur le Wikipédia en français, c’est-à-dire 4000 personnes qui ont fait cinq modifications, ou « edits », ou plus, dans le mois. Depuis sa création, en 2001, plus de 700.000 personnes se sont enregistrées sur le Wikipédia en anglais pour contribuer. Du côté de l’usage, les sites gèrent plus de 20 milliards de pages vues par mois (917 millions pour le Wikipédia en français), avec un nombre croissant de photos et autres documents non textuels (les photos stockées sont passées de 12 à 26 millions entre 2014 et 2015), tout en permettant l’évolution permanent du contenu (12,5 millions d’édits). Le modèle économique du projet repose donc sur le volontariat pour la production du contenu (motivation et caractéristiques des contributeurs), et sur les dons des utilisateurs pour le financement de l’infrastructure permettant la production de ce contenu (le logiciel wiki « MediaWiki ») et la diffusion de ce contenu (les serveurs et la bande passante). La maintenance du logiciel de production, les serveurs, et la bande passante ont coûté, sur l’année 2014-2015, environ 21 millions de dollars à la Wikimédia Foundation, qui gère ce projet, sur un budget total de plus de 50 millions de dollars (d’après ses bilans financiers).
Il faut approfondir les caractéristiques des contributeurs (qui contribue, et pourquoi ?), de la connaissance produite et des caractéristiques des utilisateurs. Le lecteur intéressé par le processus de production pourra consulter l’article « Wiki » de l’encyclopédie étudiée, ou la revue de la littérature consacrée à Wikipédia réalisée par Jullien (2012).
Caractéristiques des contributeurs. Une des caractéristiques principales des communautés épistémiques en ligne* est que la participation est volontaire et qu’elle ne conditionne pas l’utilisation, qui est anonyme. Si l’on suit l’analyse de l’économie classique, ce sont des conditions favorisant les phénomènes de passager clandestin, car participer ou non n’apporte pas de changement à l’utilité que l’on retire de l’usage du bien. Comme dans les autres communautés épistémiques, les motivations à participer à Wikipédia sont d’abord intrinsèques, pour ne pas dire égoïstes (Jullien, 2012) : défi à relever, passion pour la documentation historique, côté amusant, auto-formation. Les motivations sociales (se faire connaître ou reconnaître, interagir avec d’autres) ou « morales » (participer à la création d’une base de connaissance, mettre la connaissance à portée de tous) ne semblent pas expliquer l’entrée dans la contribution, même si elles peuvent être importantes pour ceux qui finissent par beaucoup s’impliquer et expliquent l’alignement entre compétences « professionnelles » et responsabilité dans le projet, notamment au niveau de la direction du projet. Les personnes qui sont au bureau de la fondation Wikimédia (le «board of trustees»), et qui participent à la définition de la stratégie de l’association, qui gère la marque, le site et les nouveaux projets, ont aussi de fortes compétences en informatique, ou en classement de l’information (sciences de l’information, de la communication, documentaliste, journaliste, informaticien). Finalement, ce qui fait une partie du succès du projet n’est pas tant d’avoir créé un système d’incitation à la participation, qui semble assez classique, mais d’avoir construit des règles et des filtres permettant d’organiser la contribution.
Les règles de la participation et de l’organisation du travail S’il n’y a pas de barrière à l’entrée (ni à la sortie d’ailleurs), un premier filtre à la participation est le niveau de motivation: dans la société de l’abondance informationnelle, où les sollicitations sont nombreuses, ne viennent que ceux qui ont la capacité à s’intéresser au sujet traité, et, pour les communautés épistémiques comme Wikipédia, de faire des contributions originales au projet, c’est-à-dire proposant une pièce de connaissance nouvelle. Dans la pratique, on constate aussi de nombreuses barrières « invisibles », au delà des sujets : sans capacité en informatique (tant en termes de matériel qu’en termes de maîtrise de l’outil), sans aisance dans la lecture et l’écriture, la plupart des projets en ligne sont inaccessibles. Ainsi, pour Wikipédia, le contributeur type est, d’après les enquêtes, un homme, de formation supérieure (licence ou plus), âgé de plus de trente ans (Dejean & Jullien, 2015). Wikipédia est une agrégation d’articles, construits sur le même format, avec les mêmes règles de base dans l’écriture (dont la vérifiabilité des faits, la neutralité des points de vues, la publication sous une licence ouverte), qui forment les « cinq piliers du projet ». Mais au-delà, les articles sont indépendants, leur existence et leur qualité dépendent de l’implication, donc de l’intérêt des contributeurs. Cela explique, en partie, que des articles de qualité très variable puissent cohabiter, et que certains domaines soient moins bien couverts que d’autres.
Qualité de la production et utilisateurs. L’évaluation de la qualité d’une œuvre ne peut se faire indépendamment de la définition de l’utilisateur : interviennent notamment le degré d’expertise (de profane à expert), la situation de l’utilisateur, qui cherche à produire de la connaissance ou simplement à la comprendre, et son intention vis-à-vis de l’information reçue, qui peut largement varier d’une collecte de renseignements factuels à de l’information ou de la recherche des références de fond (Lewandowski & Spree 2011). S’ajoute à cela, pour les sites en lignes comme Wikipédia, qu’il est difficile de connaître les utilisateurs, car les consommations (téléchargement, fréquentation du site) sont, pour la plupart, anonymes. Il n’y a pas, malheureusement, d’étude permettant d’évaluer la diffusion de l’usage de Wikipedia dans la population, qui serait, par exemple, basée sur l’étude des usages d’Internet par pays. Enfin, la qualité d’un produit, ici les articles, ou d’un champ de connaissance (la médecine), peut être évaluée par des mesures externes (comparaison avec d’autres produits, analyse par des experts), ou des mesures internes (ce que le projet considère comme un bon article, et qu’il labellise comme tel « article de qualité » ou « bon article »).
Ceci étant, la plupart des études, et surtout les plus récentes montrent que Wikipédia est aussi pertinent et juste (pas plus d’erreurs dans les articles) que d’autres sources, et beaucoup plus complet (1,7 million d’articles dans le Wikipédia en français, contre 0,1 dans l’Encyclopédie Universalis, par exemple) et, ce, que l’on se restreigne à un champ particulier (la formation des infirmières), que l’on fasse évaluer l’information disponible par des experts, ou que l’on réalise des comparaisons avec des ouvrages de référence. Elles montrent aussi que, quelque soit le référentiel choisi, une mesure fiable de la qualité d’un article est sa taille (le nombre de caractères) et, en deuxième lieu, le nombre d’édits, c’est-à-dire de modifications de l’article (Jullien, 2012).
En partenariat avec l’association Wikimédia France, nous avons réalisé deux enquêtes (en 2011 et 2015) auprès des utilisateurs du Wikipédia en français, enquêtes qui permettent, cependant, de se faire une idée des usagers et des usages. Les personnes ayant répondu (environ 16000 à chaque fois), et qui étaient, à plus de 80 %, françaises, sont plus jeunes que la moyenne des internautes, et beaucoup plus nombreuses à avoir une « profession » où la recherche d’information tient une place importante : les lycéens et étudiants (on retrouve l’effet d’âge), mais aussi les cadres, avec une grosse sous-représentation des ouvriers et des employés. Il y a, cependant, des signes de diffusion de l’usage, puisque, entre 2011 et 2015, la population des retraités, et plus généralement des plus de trente ans qui a répondu, est en forte augmentation.
Si l’on s’intéresse à ce que les personnes vont chercher sur Wikipédia, on constate deux choses d’après cette enquête : il y a plus d’usages personnels que professionnels, et les rubriques les plus consultées sont celles qu’on consulte dans un dictionnaire encyclopédique classique (personnalités, histoire et géographie, et, dans une moindre mesure, art et littérature, technologies et sciences). L’utilisation de Wikipédia reste proche de celle du Quid (qui en a été d’ailleurs une de ses premières « victimes ») ou d’un dictionnaire encyclopédique étendu, plus que d’une encyclopédie scientifique pointue. Et, plus généralement, comme l’a souligné Fallis (2008), la qualité de Wikipedia ne doit pas être évaluée en comparaison avec une encyclopédie non accessible (ou seulement dans des bibliothèques, pas toujours ouvertes, ou pour un coût très supérieur qui peut exclure une partie de la population), mais en tenant compte de la façon dont les gens recherchent de l’information aujourd’hui (en ligne). Wikipédia, par son existence et aussi la qualité de la connaissance à laquelle on accède, a amélioré l’accès à la connaissance. Cela n’empêche pas de soulever les problèmes posés par un potentiel monopole de ce site sur la production de la connaissance.
Un exemple de «commun informationnel. Il peut sembler paradoxal d’appeler des projets comme Wikipédia, des « communs ». En effet, leur production est accessible sans barrière à l’entrée, alors que les communs traditionnels (le plus souvent fonciers) sont caractérisés par la co-gestion par les utilisateurs d’un bien avec, souvent, un mécanisme d’exclusion pour ceux qui ne sont pas membres du « commun. Le cadre de Hess et Ostrom (2006), permet de décrire ces collectifs et les biens qu’ils produisent, et de lever néanmoins cet apparent paradoxe. Il distingue les caractéristiques du collectif, ou les « inputs » (caractéristiques des participants, motivations, « règles d’usage et de contribution », dispositifs techniques), qui encadrent la façon dont les gens interagissent (« l’ère d’interaction », ou le processus de production), conduisant à des « résultats » (la production).
Dans le cas Wikipédia, comme dans tous les projets de production de connaissance en ligne, si les « résultats » sont effectivement accessibles à tous, les règles de production et les comportements d’interaction font que, si chacun peut théoriquement participer à la production, n’importe qui n’y a pas accès. Il y a alors une « communauté » de développeurs, qui s’auto-sélectionnent (par leur motivation et leur capacité à rédiger un texte de vulgarisation scientifique, notamment), et qui présente des caractéristiques proches d’une organisation de production d’un « bien commun » informationnel (ou encore d’une communauté épistémique en ligne), et des utilisateurs de la production, avec peu de liens entre eux. C’est, d’ailleurs, une différence avec le logiciel libre*, où, notamment parce que l’utilisation est plus compliquée, il y a deux communautés liées : une communauté épistémique de production et une communauté de pratique (les utilisateurs), qui sert souvent de bassin de recrutement de nouveaux contributeurs pour la première communauté.
Finalement, pour renvoyer à la discussion sur les communs, servir les utilisateurs n’est pas l’objectif principal de ces communautés. Ce qui est important est d’intégrer les contributeurs et de faire fonctionner la communauté (la production du commun), c’est-à-dire que les participants continuent à créer et à améliorer les articles, selon la politiques et les règles fixées par la Fondation Wikimedia et les administrateurs des sites. Que cela serve au-delà (utilisation du bien public produit) est intéressant (recrutement possible de nouveaux participants, importance de la base installé quand concurrence entre standards, ego des participants), mais ce n’est pas le principal.
Le modèle « économique » de cette communauté repose sur deux piliers. D’une part, la contribution volontaire des participants, qui ont des motivations non financières pour la plupart. L’objectif de l’organisation est d’augmenter, ou au moins de stabiliser le nombre de ces contributeurs, sachant que plus il y a d’articles et de contenu, plus il est difficile de proposer des contributions. L’usage est financé par le don, mais les sommes restent modestes (20 millions de dollars représentent moins de dix centimes par utilisateur et par an). D’autre part, la base d’information est copiable. Si la fondation ne parvenait plus à maintenir le projet, des copies locales pourraient émerger. Comme pour les projets de logiciel libre, et dans un phénomène de rendement croissant d’adoption classique, la dynamique du projet est sa meilleure garantie de survie : tant que les informations sont mises à jour, les utilisateurs et les contributeurs ont intérêt à continuer à utiliser cette plate-forme.
Un des effets pervers possible est que ce projet acquiert le monopole de mise à disposition de la connaissance, notamment en direction du grand public. Déjà, Google propose, dès que possible, la page Wikipédia correspondant au critère de recherche, concentrant encore plus les consultations sur cette seule plateforme. Ce risque-là, celui de la pluralité des idées, est sans doute plus important, au moins à moyen terme, que le risque de disparition de Wikipédia.
Pour conclure, on peut dire qu’en tant qu’exemple de commun informationnel, Wikipedia a un fonctionnement classique, même si sa taille, comme son impact sur l’accès à la connaissance, sont, eux, hors du commun.
Repères Bibliographiques

Dejean S. & Jullien N., Big from the beginning: Assessing online contributors’ behavior by their first contribution, Research Policy 44(6) · July 2015.
Fallis, D. (2008). Toward an epistemology of Wikipedia. Journal of the American Society for Information Science and Technology, 59(10), 1662-1674.
Hess C. & Ostrom E., « Introduction: An Overview of the Knowledge Commons », in Hess C. & Ostrom E. (ed.), Understanding Knowledge as a Commons. From Theory to Practice, 2006, pp. 3-26.
Jullien N., “What We Know About Wikipedia: A Review of the Literature Analyzing the Project(s)”, 2012, http://ssrn.com/abstract=2053597
Lewandowski, D., & Spree, U. (2011). Ranking of Wikipedia articles in search engines revisited: Fair ranking for reasonable quality?. Journal of the American Society for Information Science and technology, 62(1), 117-132.

Source: publication blog Nicolas

Qu’est-ce qu’un Wiki?

« Un wiki est une application web qui permet la création, la modification et l’illustration collaboratives de pages à l’intérieur d’un site web. Il utilise un langage de balisage et son contenu est modifiable au moyen d’un navigateur Web. C’est un outil de gestion de contenu […] » (article Wiki de Wikipédia ). Dans leur travail sur les communs de la connaissance (« Knowledge Commons »), comme pour les autres communs, Hess et Ostrom ont souligné l’importance des technologies utilisées dans l’organisation et la structuration de ces communs. Les logiciels wiki, dont MediaWiki — le logiciel qui organise la production collaborative de Wikipédia — sont des bons exemples de ce fait.
Caractéristiques et fonctionnement d’un wiki. Ce qui caractérise un système « wiki » par rapport à d’autres systèmes de gestion de contenu en ligne, ou Content Management System (« CMS »), tient en son objectif principal, à savoir la rédaction collaborative des pages, en vu de créer collectivement une base de connaissance. Celle-ci peut être accessible de façon publique ou privée, et sa création ouverte à tous ou non, selon la synthèse du schéma suivant :

Accès public
Accès privé

Modification ouverte à tous
Wikipédia, basé sur le wiki MediaWiki, ou site plus spécialisés, comme les sites d’utilisateurs de jeux en ligne (par exemple Minecraft)

Non pertinent

Modification restreinte et soumise à autorisation
Sites web basés sur un moteur de Wiki. Exemple : site de e-commerce bestvente, basé sur le wiki Xwiki, un wiki open-source commercialisé par l’entreprise (française) éponyme
Site intranet, système interne de gestion des connaissances. Par exemple, la NASA utilise des wikis pour coordonner le partage de connaissances d’équipes de taille moyenne (~50 personnes)

Le contrôle des accès en édition est fait par la gestion des comptes utilisateurs, comme dans la plupart des CMS.
Les wiki conservent un historique des modifications, ce qui permet de revenir facilement à une version antérieure, en cas d’erreur ou de modification intempestive par exemple. Enfin, le contenu est faiblement structuré, grâce à des mots-clefs et des liens (hypertextes) entre les pages.
L’avantage de cette organisation est que l’on peut développer des contenus spécifiques ou plus généraux, qui répondent aux besoins des créateurs, et éventuellement à la demande des utilisateurs, en récupérant par exemple une partie du contenu d’autres articles. L’inconvénient en est que l’information peut être dispersée dans différentes page et, surtout, qu’il est difficile d’avoir une vue sur l’information disponible et l’information manquante. L’usage d’un wiki semble se justifier particulièrement quand il s’agit de construire à plusieurs un contenu écrit, soit que plusieurs sous-parties, diverses entrées nécessitent d’être produites (encyclopédie), soit qu’il faille collaborer, se compléter ou se répondre dans la production d’un contenu (gestion de projet, ou article d’une encyclopédie) et, ce, que l’accès en production ou en lecture soit public ou restreint (par exemple limité au membres d’une organisation, Poole et Grudin. 2010). Je vais détailler un exemple de wiki, outil-support d’une production encyclopédique (Wikipédia) et un exemple de wiki outil-support de gestion de projet, qui me serviront à préciser le fonctionnement de la production d’un wiki.
L’exemple d’un outil-support d’une production encyclopédique : Wikipédia. Le système de gestion de contenu de Wikipédia, MediaWiki, a été développé par la fondation Wikimedia spécifiquement pour le projet. C’est un logiciel libre, qui est utilisé dans d’autres projets, de la fondation ou non. Toute personne peut contribuer, même de façon anonyme.
Le nombre de contribution par contributeur enregistré suit une loi de puissance (un noyau de contributeur réalise la majorité des édits ; une majorité ne fait que quelques contributions), comme dans la plupart des projets en ligne, et cela quelle que soit la langue étudiée.
Si les futurs gros contributeurs sont identifiables dès leur première contribution, plusieurs profils se dégagent : des « experts », qui se focalisent sur le contenu de certains types de page, et qui évoluent vers la coordination d’articles (ou de certain domaines du savoir) ; des contributeurs, moins nombreux, qui assurent la cohérence de l’ensemble du système, soit en faisant des liens entre les pages, soit en s’investissant dans les interactions sociales, la construction de la communauté. Ce sont ces derniers qui prennent des responsabilités d’« administrateur », ou « admin » (dans Wikipédia. L’« admin » est une personne élue par les « membres » de Wikipédia, c’est-à-dire que toutes les personnes enregistrées (et, en pratique, ayant fait plus de 50 contributions, ou « edits »), qui peuvent donner un avis (pendant une période d’environ deux semaines). La candidature est acceptée par les « bureaucrates », des admins aux pouvoirs étendus, s’il y a une forte majorité d’avis positifs. L’admin est chargé de faire respecter les règles de la plateforme, d’arbitrer les conflits, et qui peut exclure des contributeurs). Ce sont des rôles assez classiques dans les projets en ligne, qui renvoient aussi à l’organisation modulaire du projet, où chaque sous-groupe, chaque sous-projet (l’unité de projet étant ici l’article) fonctionne de façon relativement autonome des autres projets.
Ce système est géré par de nombreux programmes (les « robots », ou « bots »), qui permettent de « monitorer » les éditions pour traquer les attaques sur des articles (« vandalisme »), de corriger des fautes automatiquement, mais aussi de créer automatiquement des articles (notamment en géographie, en récupérant des listes de villes, ou en important des sujets d’articles d’une langue à l’autre). Ainsi, 95 % des edits du Wikipedia en vietnamien sont réalisés par des robots, contre 5% pour le Wikipedia en anglais (Steiner, 2014).
L’exemple d’un outil-support de gestion de projet : les wikis de la Nasa. La NASA maintient plusieurs espace wiki, ouverts ou non au public (pour la plupart fermés). Un exemple d’utilisation est particulièrement mis en avant, celui du wiki du groupe qui gère les activités extra-véhiculaires (sorties dans l’espace), ou EVA group. Ce groupe, relativement petit (50 personnes) et concentré sur une tâche assez spécifique, doit gérer l’ensemble des informations concernant les matériels utilisés dans ces missions, leur mise à jour et leur obsolescence. Comme pour l’exemple de Wikipédia, d’une part, la liste des contributeurs réguliers est beaucoup plus faible que celle des utilisateurs (807 utilisateurs annoncés, 207 actifs, 50 personnes dans le groupe de contributeurs, EVA group). D’autre part, de nombreux outils complémentaires de tri de l’information (des « bots »), sont nécessaires au bon fonctionnement de la gestion et de l’accès aux connaissances (outils d’analyse sémantique et outils de suivi des contributions). Depuis, d’autres équipes et d’autres services de la NASA ont souhaité créer leur wiki, et chaque demande a été traitée comme la création d’un projet propre de gestion de connaissance, même si les mêmes outils ont été utilisés.
Wiki et communs. L’organisation modulaire des projets wiki est un facteur-clé de succès dans les projets en ligne car il permet une très petite équipe de travailler sur le même fichier, en évitant les problèmes de congestion : trop de personnes intervenant en même temps, ou sur la même chose, générant des difficultés pour se répartir les tâches, ou pour converger vers un produit fini. Ce résultat est classique dans la programmation informatique (à un certain niveau, ajouter plus de gens à un projet ne peut que le ralentir, mais quand il y a beaucoup de fichiers sur lesquels travailler, on peut espérer que les gens se répartissent en conséquence), et on le retrouve dans Wikipédia et dans la diffusion des wiki au sein de la NASA. La coordination entre les modules (les articles de Wikipédia, intégrés dans des « catégories »), et l’organisation de cette coordination dépend du niveau d’interdépendance entre les modules. Ainsi, on est plutôt sur une coordination faible dans les « plateformes » du type wiki, qui sont une agrégation de modules autonomes ou faiblement reliés (Wikipedia, Debian, mais aussi les forums spécialisés) : la coordination se fait par la structure, au niveau des règles de « mise en page » ou de mise en forme, de la cohérence de l’ensemble, des règles d’acceptabilité d’un nouvel article, de l’outil d’édition (le wiki) et des outils d’automatisation des tâches de traitement de l’information (les « bots »).
Cela explique, en partie, que des articles de qualité très variable puissent cohabiter, puisque la qualité de l’un n’impacte pas la qualité de l’autre, et que cette qualité dépend de l’intérêt et des compétences d’un groupe pour le sujet. Cependant, globalement, il semble que, dans la ligné de ce qu’a montré Uzzi (2008) sur l’efficacité des équipes, produire un article de qualité, ou un projet de partage de connaissance qui fonctionne, demande un mélange équilibré de contributeurs expérimentés, avec quelques novices (pour la créativité, l’apport de nouvelles sources d’information), et de contributeurs spécialisés dans le contenus et dans le fonctionnement du site et l’administration (pour le respect des règles et la cohésion) (Arazy et al., 2011)
Repères bibliographiques

Arazy, O., Nov O., Patterson, R. & Yeo< L. (2011). « Information quality in Wikipedia: The effects of group composition and task conflict”, Journal of Management Information Systems<, 27(4), 2011, pp. 71-98
Erika Shehan Poole E. S. and Grudin J. (2010). “A taxonomy of Wiki genres in enterprise settings”, in Proceedings of the 6th International Symposium on Wikis and Open Collaboration (WikiSym ’10). ACM, New York, NY, USA, 2010
Hess C. and Ostrom E., « Introduction: An Overview of the Knowledge Commons », in Hess C. & Ostrom E., (ed.), Understanding Knowledge as a Commons. From Theory to Practice, 2006, pp. 3-26.
Jullien N., “What We Know About Wikipedia: A Review of the Literature Analyzing the Project(s)”, http://ssrn.com/abstract=2053597
Steiner, T. « Bots vs. wikipedians, anons vs. logged-ins (redux): A global study of edit activity on wikipedia and wikidata. » Proceedings of The International Symposium on Open Collaboration. ACM, 2014.
Uzzi B., « A social network’s changing statistical properties and the quality of human innovation », Journal of Physics A: Mathematical and Theoretical 41, 22, 2008, pp. 224023-224035

Source: publication blog Nicolas

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Source: publication blog Nicolas